《财富》杂志网站日前刊登文章，对微软未来的复兴之路进行分析，指出这家科技行业巨头正经历巨大的变革，现在已经将企业的未来押宝于云计算，并且更注重对企业的服务，更具灵活性。
以下为文章主要内容：
很长时间以来，米格尔·德伊卡萨 (miguel de Icaza)和纳特·弗里德曼(Nat Friedman)都被科技行业“当权派”视为叛乱分子。前者是一位热情的墨西哥裔美国人，长着一张国字脸，直言快语；后者是弗吉尼亚州夏洛茨维尔(Charlottesville)人，身形瘦削，脸上总是带着微笑，他们两人都是开源运动的“金童”，这是一项草根运动，目的是让受欢迎的计算机程序的源代码免费开放。在20世纪90年代，这种设想简直就是异端邪说。Adobe、微软等企业自己开发软件，自己进行包装，然后将其运到商店上架销售。与其他软件开发者分享专有代码的想法就像可口可乐向大众公开其神秘配方。聪明的公司领导人怎么会考虑这种事情呢？
不过德伊卡萨和弗里德曼认为，正因为科技企业在开发方面各自为战，所以限制了软件的潜力。他们两人指出，微软Windoows和Internet Explorer等受欢迎的计算机程序如果得到开发者社区集体智慧的帮助，就能够实现巨大提升。在1997年，由于未能说服微软放松对其代码的掌控，德伊卡萨和弗里德曼（前者还在找工作，后者仅是实习生）着手开发一款大胆创新的软件，希望挑战微软这个数十亿美元的商业模式。
巨大改变
现在，弗里德曼和德伊卡萨已经分别成为旧金山公司Xamarin的首席执行官和首席技术官。他们在2011年创办该公司，目的是为移动设备改善软件开发。Xamarin开发的工具为开发者提供一个共享代码基础，从让他们可以为苹果、谷歌和微软的移动操作系统开发“原生”应用程序。换句话说，Xamarin要成为专利软饮料世界里的SodaStream气泡水机（把平常的饮用水快速变为苏打水）。
噢，还有一件重要的事情：该公司目前属于微软旗下。根据报道，今年2月，软件巨头微软以5亿美元收购Xamarin。颇为矛盾的是，弗里德曼和德伊卡萨现在都成为了微软的员工。这家曾经严词拒绝开源运动的企业，现在拥有一款工具，可以为苹果和谷歌产品制作应用程序。
在Xamarin位于旧金山电报山（Telegraph Hill）的总部里，弗里德曼满脸笑容地说：“对我们而言，这真是令人难以置信”，“很长时间以来，微软都是开源的反对者。而现在，我想要说，在众多大型科技公司中，微软是变革的先锋。这是一个巨大的改变。”
事实的确如此。多年来，这家科技行业巨头名声在外。在以往，微软是由比尔·盖茨（Bill Gates）和保罗·艾伦（Paul Allen）创办的企业巨人，由于对网页浏览器紧抓不放，曾引发一宗联邦反垄断官司。微软也是一家脱离时代的PC生产商——大约10年前，喜剧演员约翰·霍吉曼（John Hodgman）在苹果公司的一则电视广告上曾讽刺微软是一个不走运的僵尸企业。史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）后来成为该公司的首席执行官，但他在商业方面却较为笨拙，容易招惹麻烦。这家已经成立41年的公司因其保守的企业理念以及缺乏冷静而受到批评人士的讽刺。其员工也抱怨公司浪费潜力。
投资者也同样不满意。2000年1月鲍尔默接替盖茨担任首席执行官，微软当时的市值大约为6000亿美元，是世界上市值最高的企业。而2013年8月鲍尔默宣布一年内退休之际，微软的市值已经蒸发至2700亿美元。
在软件领域称雄数十年后，微软已被很多人认为是处于下落曲线当中。那种认为该公司能够在21世纪领导一项崭新和不断发展的软件业务的想法一度被认为是荒谬可笑的。批评者认为，微软几乎不能再迈出新的一步。
变革提速
不过在鲍尔默即将离任之际，一件有趣的事情发生了。在2013年，微软对公司的核心业务进行了大规模重组，目的是按照鲍尔默所谓的“一个微软”（One Microsoft）计划，不再按产品而是按功能将不同的业务部门进行战略性整合。在2014年，被期待已久的鲍尔默替代者终获公布——董事会提名萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)担任首席执行官，当时他正担任微软新组建的云计算及企业工程集团负责人。
自上任首席执行官后，纳德拉将鲍尔默启动的变革大幅提速。微软很多衰败的传统业务的资源被抽走，转移至云计算业务——这是一个快速发展的产业，目前由竞争对手亚马逊统治，但因为属于新生业务（且市场庞大），有望帮助扭转微软的命运。他还提拔了多位与他有相同愿景的高管，他们都认为微软应该增加协作性和好奇心，同时还将拒绝作出变革的顽固分子扫地出门。他要求新提拔的领导人飞到硅谷，吸收该公司长期以来忽略的新知识和新经验。
现在，微软洋溢着兴奋的气息。该公司的股价（最近为52美元）创出16年新高。其在今年《财富》500强的排名为25位，是历来最高的。这家全球最大的软件公司已经开始治疗自己的疾病，这些努力似乎终于取得成效。
不过微软也面临一定风险。该公司仍然在消解过去错误决策所造成的后果，例如以72亿美元收购诺基亚衰败的手机业务，并且继续裁减数千名员工。同时，摩根士丹利分析师基思·韦斯(Keith Weiss)指出，事实证明被微软视为救命稻草的云计算业务的竞争异常激烈，且有可能与部分仍然非常赚钱的传统业务争食。“微软从高利润率和用户粘性的业务向一项低利润率的业务转移，而且那里有很多巨大的竞争对手且客户粘性较低，”他表示，“微软不只是与亚马逊和谷歌对抗，还开放了自己‘密闭的花园’。微软的客户曾是该公司的摇钱树；现在该公司创造的是一个开放的平台，在这里客户不一定要使用微软的服务。”
押宝云计算
不过，云计算是一个让微软弥补过去错失的众多机遇的机会。韦斯表示：“在大约10年里，微软第一次站在了潮流的前列。他们错过了搜索、浏览器、移动化。这一次，他们终于抓住了云计算的机遇，这个机会可能比其他机遇加起来还要大。”
为了确保成功，微软正在进行剧烈的变革。这个曾经的软件世界老大正将自己重塑为一个协作型、客户友好型的服务提供商。真正的问题在于，这个科技行业巨头的改变速度是否足够快，从而在传统业务衰败前形成新的增长极？
纳德拉上任首席执行官后，首批决策之一是决定接替他担当云计算及企业工程集团领导者的人选，这个规模达到250亿美元的业务部门负责后端技术，微软及其企业客户都依赖这些技术。这件事非同小可。因为微软规模庞大的消费硬件业务和软件业务基本上处于停滞或者下滑之中。该公司将企业产品，尤其是云计算业务，视为将公司的服务与其他产品连接在一起的结缔组织。
我采访纳德拉，提问云计算在微软整体战略中所扮演的决策，他谈到了科技的未来，说：“不会有任何设备能够控制我们。我们将进行越来越多计算——腕带设备，头戴式设备，口袋里面装着的设备，大屏幕、小屏幕，传感器。不管使用什么计算，我们都想获得智能体验。但只有在云计算统领这种移动性的前提下，才可能做到。”
2014年3月，纳德拉任命斯科特·古斯里(Scott Guthrie)负责云计算及企业工程集团。现年41岁的古斯里在微软工作长达17年，此前负责Azure云计算业务，领导该部门实现超10倍的季度增长。在微软工作的早期，古斯里帮助创立了ASP.NET框架。他也是著名的开源软件倡导者。
我跟古斯里的第一次见面是在旧金山莫斯康展览中心(Moscone Center)附近一个体育酒吧里。当时，微软正举行年度软件开发者大会。古斯里在该酒吧招呼该公司所谓的“区域主管”——支持该公司产品的独立职业工作者（在科技行业，又被戏称为“福音传道者”）。古斯里穿着他招牌的红色polo衫。就像他所管理的业务那样，古斯里是一个安静的巨人。他身形瘦长，说话彬彬有礼，总是避免说一些企业方面的老套话——“最佳选择”（best in breed）、“范式”（paradigm）、“杠杆”（leverage）等。
在这群长期的微软支持者眼中，古斯里是一个大明星。他站起来向大家致辞，不自然地将一只手放进自己的口袋里。随着古斯里展开介绍微软对数据中心容量的大规模投资（自1989年来累积达到150亿美元），并透露即将发布的新消息，在场者不时打断他——问他问题，说俏皮话，提出批评。一位经理毫不犹豫地提醒他说，古斯里在几年前曾帮他重写过代码。另一位经理对古斯里褪色的polo衫评论说：“这件衣服有好几年历史了”，古斯里没有回答，只是耸了耸肩。
第二天——这一次换了一件全新的红色polo衫，古斯里向近5000位软件开发者、合作伙伴和记者进行了90分钟主旨演讲。高潮部分是一则关于Xamarin的消息：仅在并购交易完成后的10天，微软已经决定在其软件开发程序Visual Studio内免费开放这家初创企业的技术。房间内顿时响起欢呼和掌声。舞台上的古斯里也开心地笑了出来。
注重客户体验
之后，我在后台和他单独见面。他声音有点沙哑，但仍然很高兴。他说，大家的反应与5年前对微软的态度截然不同。当时他应纳德拉的指派，刚上任管理Azure业务。古斯里当时花了1个月时间拜访公司的企业客户并倾听他们的意见。但结果难以让他感到满意，他说：“很明显的是，我们没有打造出一些客户友好型的产品。我们拥有优良的技术。但并没有为客户解决问题。”
古斯里有何解决方案？一次非现场会议促使他的团队亲自试用Azure。“基本情况是，所有资深的经理和设计师都不得不带上自己的笔记本电脑，我们要在2天内从头开始打造一款应用程序。管理层坐在酒店宴会厅里，花了2天时间尝试像客户那样注册、打造和部署Azure云计算程序。这段经历简直就是一场灾难。”
有些经理找不到注册的地方。那些支持文献资料（documentation）的人士发现这种做法已经过时了。其他功能完全不能使用。“第二天结束的时候，我们把需要改善的所有方面都写下来——差不多有100条，并且制定了计划。在接下来一年里，我们全面重整Azure。这是一个有趣的过程，因为我们可以看到改善，可以感受到积极的能量。”
在我对数十个微软从前和现在的客户、合作伙伴和外部观察者进行采访时，不断听到他们表露出兴奋之情。他们的回答给人一种明显的感觉，那就是微软再一次在打造优秀的技术，而不是将产品硬塞给客户。
现年43岁的贾德森·阿尔托夫(Judson Althoff)现在是微软北美业务总裁，加盟该公司前曾在甲骨文工作11年，他回忆起2013年加入公司后进行销售拜访的情形，“我去拜访美国中部的客户，他们是非常直率的，他们说‘看，我们不认为微软现在开发的技术是未来的技术。我们现在越来越少用你们的知识产权了，对于我们眼中的衰退技术，你们的要价却越来越高。这些并非21世纪人类想要使用的技术。这不应该是公司在追求数字化变革过程中所应押宝的技术。’”
现在情况已经完全不同。丰田汽车北美首席信息官兼Toyota Connected集团副总裁扎克·希克斯(Zack Hicks)表示，现在他和微软的关系与几年前截然不同。“有时候当我们和硅谷的初创企业进行合作，尤其是如果他们拥有充足的资金，那种狂妄自大和傲慢令人难以忍受。而在微软方面，我发现这是一位愿意相互协作、谦逊的合作伙伴。”
在微软公布其2016财年第三财季业绩之际，我到访了该公司位于雷德蒙德(Redmond)郊区的总部。财报数字并不令人满意。微软当季为205亿美元营收，比上一年同期减少超过10亿美元，主要受持续下滑的Windows消费者授权业务的影响。云计算业务的增长也比预期要慢。这个消息导致微软的股价在盘后下跌5%。
灵活性
尽管财报业绩不佳，但在微软总部，气氛还是比较轻快的。当天阳光明媚，很多员工——带着太阳眼镜和Sueface平板电脑——抛弃了办公室，选择来到室外修剪整齐的草坪上。仍然坚守办公室的员工零散分布在色彩缤纷的联合办公区域内。在每座大楼的咖啡区域里，纸咖啡杯上印着：10 we code, 20 we ship, 30 we learn, 40 GOTO 10。
这段文字似乎是对已经去世的苹果公司首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的反驳，后者曾批评微软说“它的基因里缺乏人文主义和自由艺术”，这些文字像是在回应说：“那又如何？不管如何我们不只是一个编程员公司。”
在周三早上，我在18号楼一个会议室里和公司高管们参加了所谓的“支柱”会议——这个每周一小时的会议是为了深入探讨公司的专注领域。本周的会议关注的是微软的企业移动软件组合——这些技术可以让企业客户在办公室之外使用电话、平板电脑和笔记本电脑。
会议开始得有点随意——以至于开始10分钟后我才意识到已经开始了。26位高管认真地看着一份9页的文件，上面写满了各种数据和分析。一位带着苹果手表的高管揉着自己额头，陷入沉思中。另一位则把自己的手关节按得嘎嘎的响。20分钟后才有人首先打破沉默，提出一个问题。
并没有很多企业是以共同阅读文件的形式开始会议的（一个明显的反例就是同城对手亚马逊）。之前很长一段时间微软也不这样做。不过当天参会的一位高管乔伊·奇克（Joy Chik）表示，这是一个标志，证明企业花更多时间去利用数据而不是资历或人格魅力来进行关于产品修改或功能特性的决策。他在微软工作18年，现在负责领导打造微软移动设备管理技术的工程团队，他说：“在以往，我们会花好几个月或者好几年才会承认失败。现在，我们说‘这样不行’，然后我们马上进行调整。不过这并不容易。如何才能改变文化使员工不因为犯错而受罚？我们并不鼓励失败，更关注的是从失败中吸取教训。”
通过接受“失败”，微软员工所承受的压力似乎比原来减轻了。现在的微软更加充满好奇心。其员工对公司在历史上所扮演的角色更感自豪，目前鼓励创造性想法的环境也更让他们受到鼓舞。尽管他们并不认为微软的变革完全归功于纳德拉——大部分变化都是经历了多年慢慢形成的，但他都非常感谢这位首席执行官和他雷厉风行的团队。
Office 365客户端应用程序产品团队负责人柯克·柯恩尼格斯鲍尔(Kirk Koenigsbauer)表示：“这里有很多非常聪明的员工。但何时他们才会感到自己获得授权了？创造力最终显现出来，这实在令人感到惊讶。我真的认为我们公司将迎来翻天覆地的变化。萨蒂亚打开了那扇门。”
更多工作
现在微软要做的就是走过这扇门。如果要向投资战证明自己可以快速改变以取代庞大但处于衰败的收入源，该公司还需要做很多工作。微软必须让其消费部门的员工相信，该公司仍然能够对公司的产品进行创新，从而成为家喻户晓的品牌。微软必须证明在云计算领域的胜利将如何使其占据有利地位，从而掌控新的科技浪潮，不管是机器学习还是所谓的物联网，还是其他东西。
现在，明确是，微软已经将其使命重新定义为将云计算带给所有人。不过在经历了失落的十年之后，该公司正开始重新找回自己。纳德拉表示：“这并不是说‘噢，我们进行了一些文化变革，我们搞定了。’这必须是持续不断的变化，不是一段将要完成的旅程。这段旅程有望让我们所有人变得更好。”
Xamarin首席执行官弗里德曼的看法有点不一样。他说，微软正经历一场文艺复兴，这场复兴正帮助公司记住自己当初那么强大的原因。“大企业现在比5年或10年前更令人感到兴奋。他们变得灵活，变得创新，学会重视客户。在很多方面，最优秀的大企业都已经学会了初创企业的小把戏。”
从惨痛的经历中微软总结出了经验教训，如果要想再次变得优秀，那就要牢记它们。
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