邓肯这两天烦躁不安，他是公司的CIO，在美元兑汇
人民币的严峻考验下，公司高层决定进行">业务流程改善BPR项目，利用IT技术从运作中节省成本。该项目涉及到多个相关部门，由邓肯领导的IT部门负责主导，业务部门和生产部门及其它部门负责协助。同时,为此BPR项目构建由各部门组成的临时跨部门合作团队。
在BPR项目开展后,邓肯感到项目团队建设让他有力不从心的感觉。例如负责业务的副总裁和生产部门的厂长与财务部的副总经理等, 这些部门主管职务都比他职位高，他的命令很难得到贯彻。
一.疲于奔命的跨部门沟通
“三分技术，七分业务，十二分协调”这句话充分地体现了协调在BPR推进中的重要地位。“七分业务”说明了业务是核心，而“十二分协调”表达了要顺利推进跨部门BPR项目，团队协调是关键。
老板刚一进办公室的门，业务总监就急匆匆地敲门进来，抱怨工作中遇到的问题：“我们好不容易把客户流程改善了，现在需要IT部门的支持和配合，可是IT部具体负责此事的小王，总是强调他上司交办的工作还没有完成，等做完手头的事后再帮助我们业务部，催了几次了都是不紧不慢的，老板能不能给他们部门总监下个命令，再拖下去，客户处理流程保不准会出大问题，这种现象不止一次了”。
“这当IT部门的真倒霉!他们还老说‘你们IT部门部多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们IT部门累个半死时就没人看见，而且谁都能冲着我们喊”。而生产部的人则说：“好像就他们工作重要，别人都是闲着没事的，每次让我们帮忙的时候就好像是在下命令，稍微配合慢了一点，就大喊大叫，让人心里特不舒服。”
这些是邓肯在BPR项目中经常遇到的典型跨部门沟通问题，跨部门合作的艰难是常人难以想象的，常常为做好一件小事都要“求爹爹，求娘娘”。有位BPR项目专家曾说：“团队的成功，除了团队本身的努力之外，如何与公司其它部门协调合作更是关键。”
对于跨部门项目主管CIO邓肯来说，跨部门沟通是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。
二.跨部门项目为什么总是这么难做?
团队划分如果按照团队成员构成的来源，可将团队分为直线项目团队和跨部门团队。跨部门团队是根据项目需求，由各跨职能部门具有互补知识和技能的人员组成。跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限，目的在于加强横向沟通和协作。
直线项目结构反映的是部门上下级之间的领导和被领导关系。跨部门结构是指同级部门之间的分工协作，跨部门结构中各部门有各自的职责范围和相应的权限。跨部门团队之间不可避免会存在职责重叠、边界不清，甚至还会有职责缺失的情况。这些结构性问题的解决一般都需要跨部门协调，否则各部门之间很难实现有效协作，容易出现“纵强横弱”的格局。主要是以下这几个方面:
(1)缺乏协作精神，无法正常沟通
在跨部门沟通过程中，谁都知道要本着协作的精神进行合作。但是当真正遇到问题的时候，部门经理往往会先本位主义一下。本位主义有时利于部门的保护和发展，但是过于本位，就会在部门周围树立高大的墙壁，以致无法与其他部门进行正常的沟通。
跨部门项目的合作是个令人十分头痛的问题。有时跨部门项目受到某些客观因素影响，使得本来很简单的沟通变得复杂。各部门象一座座山头，人人只扫自家门前雪，例如过分注重部门目标，部门利益大于项目总体利益。遇到部门间接口问题时彼此信任不够，只以自己部门立场为出发，部门间相互推卸责任，使职责黑洞常有发生。或者不去主动沟通与解决，而是等待着使问题升级，最后把上司摆上台，如同盲人摸象，缺乏全局目标意识。