摘要： 原来一提海尔，一定是个家电企业；未来二三年再提海尔则未必是家电企业。来京参加全国两会的人大代表的海尔集团轮值总裁周云杰在接受人民网专访时语出惊人。在互联网时代，跨
“原来一提海尔，一定是个家电企业；未来二三年再提海尔则未必是家电企业。”来京参加全国"两会"的人大代表的海尔集团轮值总裁周云杰在接受人民网专访时语出惊人。在互联网时代，跨界融合已经不是稀奇事，但敢于颠覆自己“主业”的企业少之又少。那么，海尔的自我革命因何而起，又将走向何方?
十年前就推互联网战略
如今，企业不说互联网思维，似乎就显得有点OUT了。那么，作为传统制造业优秀代表的海尔，是怎样认识互联网并推行互联网战略的呢？
其实海尔对互联网时代的意识要比“小米”“乐视”们早很多。周云杰介绍说，早在2000年，海尔董事长张瑞敏就提出了一个惊人的观点“企业不上网就死亡”，要知道，在2000年初，是中国制造业最辉煌的时光，海尔的各项指标都非常良性，处于快速发展期，一切向好。但彼时海尔已着手进行互联网化的转型。
2005年，张瑞敏在海尔集团正式提出，互联网作为最重要的战略之一落地推进，这在内部造成了不小的震动，“张总提出的时候，我们也有一个疑惑，这么大的调整，行不行？张总的很多决策非常超前，我们非常相信他的方向。但是，是不是要这么快速地做这件事，在这个时间点上要这么快吗？有这么紧迫吗？包括我本人也是有疑问的，但是做的过程中，我们发现互联网转型不是简单的方式方法，是思维的转变，是你能不能有一个新的思维方式。”周云杰说。
海尔的互联网变革
确立了互联网转型的主导思想后，海尔就开始了真正意义上的变革。“这是很难的”，周云杰回忆道，“原来企业生产产品，生产的产品再市场推销，海尔已经非常熟悉，而且非常有效。现在突然变成了没有用户交互，产品不能生产。没有生产的话，用户怎么交互呢？这是摆在所有海尔人面前的难题——如何打破制造业的‘习惯’”。
周云杰指出，海尔人经过探索，在互联网时代有几个变化：第一，去中心化，不能以企业为中心，而应该以用户为中心。第二是开放，要去封闭化，不能封闭在一个企业内部，而应该打开这个资源，把全球作为一个创新的资源来满足用户的需求。至少很多企业的员工都已经认识到了，而且逐步转化为海尔的“基因”。现在需要做的是通过思维的转化，能够创造出一个引爆的效果，实现市场的引领，这是海尔现在正在做的尝试。
海尔未来未必是一个家电企业
回到开头那句话“未来提到海尔未必是家电企业。”周云杰对这句话给出了自己的解读，他认为，过去海尔是制造产品和制造家电的，现在公司是一个制造“创客”的，海尔集团正在转型成为一个创客孵化平台，它是一个创客孵化器。它建立了一个开放的平台，有创客进来，也有资源方进来，也有用户参与，是一个大的创新平台。
近期就有一个“85后”，利用海尔的创客平台，成功孵化了一个新项目。从用户出发，发现家长大都反对孩子长时间看电视，于是开发出“ISee mini”，小的球形投影仪，方便观看同时很健康。通过海尔的创客平台，联系在硅谷引进方案，找到美国的德州仪器作为资源方，在武汉光谷做生产布局。海尔本身没有这个产品，但是通过整合，形成一个大平台，做成一个非常好的微投影以及 家庭影院 ，在市场上非常受欢迎。
在海尔的“创客”体系下，任何个人和组织，都可以参与进来，并且分享所得的利益成果。“如果有一个好的创业项目，用户如果需要，我们马上会配上资源，风投也跟进，管理层也跟进，企业也投入，变成一个孵化的项目了。海尔这个企业，它是不断孵化创客的平台。目前，海尔已经成功孵化了两个上市公司，一个青岛海尔（600690），另外一个是海尔电器（01163HK），都是很成功的例子。”
海尔的三个员工，注意到目前市面上的游戏笔记本都不能满足需求，于是自行开发了一套解决方案，在海尔创客的体系下，迅速拿到了海尔集团的孵化资金，用了不到两年的时间，做到了约10亿元的规模，成功从一个“打工者”变成了“创业者”。
周云杰最后这样总结海尔的互联网转型目标：将来海尔集团不再是一个制造产品的公司，而是一个制造创客的公司。