“联众，还活着吗?”这是联众董事长杨庆在向别人介绍自己时经常听到的问题。当然，经常玩联众的人，却可能会问他：“能在上面碰到马云吗?有多少部委的人了?有没有新的银行大佬加入?”
2004年4月被韩国NHN集团以1亿美元的天价从海虹及三位创始人手中接过50%以上股份时，联众是最大的在线游戏网站，超1亿注册用户，最高在线53万人，资产过亿元人民币，净利润600万美元。但2010年底大股东韩国NHN寻找接盘者时，联众却在亏损。
当经济观察报独家采访到联众现任董事长杨庆后，一个不堪回首的联众才清晰地展现在我们眼前，这家公司的经历堪称中国互联网经典商业案例：在最辉煌的时候被跨国巨头收购，却遭遇了跨国公司的一切问题，团队不被信任、用户需求被歧视、产品水土不服、战略朝令夕改……作为一个2004年拥有全国最大社区的公司，联众错过了即时通讯、大型网游，也错过了上市。而他们所遭受这一切劫难的最终根源只有一个：引入跨国公司资金时丧失了公司主导权。
如今联众经过了一个U型发展轨道。杨庆称：“用户数被腾讯超过不可避免，因为他们有QQ这个最大的用户流源头，但我们要做到在棋牌类里除了腾讯就是我们，与第三、第四名拉开一个绝对的距离。”他认为，腾讯游戏大厅事实上在做第一轮教育棋牌类玩家的普及工作，而自己则守住高端用户，当玩家要找高端对手时还要来联众。
水土不服
联众CEO伍国樑是联众2003年之后一切故事的亲历者。据他回忆，韩国NHN集团进来的第一个想法，不是做大型网游。他们自己有一个跟联众一模一样的棋牌业务叫Hangame，韩方不计代价地收购联众之后就在考虑是否让Hangame这个在日本和韩国都统一的品牌在中国也替代“联众”。讨论很久后最终决定保留“联众”这个品牌，但要用Hangame的LOGO，保持它的全球化。
第一年NHN从韩国派来几十个工程师和管理者，希望在联众平台上发布韩国棋牌休闲游戏。但韩国全是网页版游戏，没有“游戏大厅”概念。当时韩国互联网上网页插件都很干净，能跑驱动插件，但在中国却是流氓软件，会被防毒软件全部拦截——插件的道路走不通。于是，韩国就单独开发游戏放在联众大厅里，包括台球、俄罗斯方块，界面很漂亮，但由于只是汉化了文字，操作界面等还是韩国设计，中国用户因此不买账。就这样从2004年终到2005年终，做了一年，最后几十个人全部撤回韩国。
2005年年中，大型网游兴起。NHN开始收购大型网游公司和工作室，对联众的战略也发生了改变：“不搞棋牌了，我们全去做大型网游。”NHN集团的做法是，全球采购大型网游后再在韩国、日本和中国同时发布。这样虽可以降低整体成本，但对中国来说简直是一种灾难——在NHN集团里，韩国本土市场最重要，其次是日本市场，联众作为一个被收购回来的公司，优先级总是排在最后。
练兵的第一个产品是“搞鬼”，后改名为《灵游记》。用伍国樑的话说“极度不符合中国国情”。这款产品买回来时是按月收费，那时中国已经开始流行道具收费，联众要NHN将这款游戏改为道具收费。韩方虽然同意但却排得很后，因为韩、日市场都没有这个需求。
而把一款按时收费的产品变成道具收费也是一个浩大工程。当改为道具收费后，联众发现NHN只是把一些免费的东西变成收费，并非真正的道具收费模式，收费能力极差。接着，在公测第一天技术人员全部被撤回韩国。
原来，《灵游记》是NHN集团通过代理公司从韩国一个游戏工作室买来的。每次产品有任何修改联众都需要跟NHN沟通，NHN再通过代理公司跟原创工作室交涉。后来版权代理公司跟原创工作室发生了分歧，就在《灵游记》公测的第一天，原创工作室的六名韩籍员工全被撤走。尽管代理公司安慰联众说“会派更好的工程师来”，但最终仍是空头支票。
不幸的是《灵游记》又遭遇了黑客攻击，尽管一上线就有3万多用户，但由于担心黑客，联众不敢再推广告。当然，《灵游记》的最核心问题还是收费能力差。到了2006年，联众在《灵游记》上损失了一两千万元，但由于棋牌盈利能力很强，因此联众仍然不亏。
伍国樑认为这样下去不行，就跟韩国NHN拍了桌子。于是联众得到了第二个“练兵”产品——《雄霸》。但在《雄霸》推广期时，NHN对大型游戏态度发生变化，没有下决心做推广，最终《雄霸》的结果只比《灵游记》稍好，到今天每个月给联众贡献100万元左右收入。
其实此时的联众还有机会。因为NHN一直说要把《地下城与勇士》给联众。但后来，韩国NHN最终将这款游戏给了腾讯——因为开发《地下城与勇士》的是NHN集团一个子公司。NHN集团当时在分拆游戏业务，做了很多股权激励，向团队许诺“做到什么效果之后可以把控股权买走”。结果这个团队真的做到了，该团队买了股权拆分出去，大股不再是NHN集团，且此后该公司股权又再次转让，《地下城与勇士》已经不再受NHN集团控制，最终给了腾讯。
“回归”棋牌
2007年年底，伍国樑与NHN集团沟通称，联众不要进口游戏了，要自己去开发，NHN也同意了，联众开始做《精武世界》。《精武世界》是一个格斗类游戏，要取悦格斗玩家就要去保护游戏的平衡性，因此收费点不好设置。到了2008年，NHN集团发现自己棋牌方面收入增长特别厉害，便又对伍国樑说，联众还有很多棋牌用户，我们再来一次。
于是伍国樑迎来了第四拨韩国技术团队，包括新的CTO以及新的CEO等，他们与前面三拨一样，上午学习中文，下午上班，联众重新回到棋牌。这次的CEO曾是一家知名顾问公司高管，强项是数据挖掘，他在韩国成功搭建了挖掘棋牌用户的付费模型，赚了很多钱。NHN此次决心很大，逼着该CEO卖掉韩国房子，让他的老婆辞退工作一起来中国做事。
这次韩国技术人员决定废掉联众大厅，重搭一个平台，再从联众里把用户拉过来。2009年初，联众召开了董事会，韩方称计划三年投资1亿元人民币去做新平台，公司所有资源都投在上面。董事会通过了该决议，开始不计得失，从2009年联众开始亏损。
联众技术本部的副总王宁回忆起这段经历时称，NHN集团接手后盲目推出自己的计划，导致投入大量人力物力进行系统改造和重构，增加了系统潜在风险，人力物力资源的占用也使原有业务无法正常开展。
一年之后，韩国的牛人们做了一个“斗地主”出来，测试时有几千人同时在线。这时，NHN集团又做出了一个让人惊讶的决定，撤出中国，因为他们要先巩固韩国和日本市场。
这让韩国派来的第四任联席CEO一气之下辞职，后来自己做了一个棋牌类游戏网站与NHN集团竞争。
全国“选美”
从2009年下半年，NHN集团就开始在全中国游戏公司中放消息找买家，并找了JP摩根来搞竞标。最终敲定要卖给当时国内某大型游戏公司，但该公司签协议前的最后一刻突然又压价，NHN集团恼怒地关闭了谈判大门。而当NHN集团再度派人来跟伍国樑说“自己做”时，伍国樑已经决定“不玩了，玩不起了”。
有联众高管总结联众与NHN合作失败的原因：第一，日韩公司不信本地人，总经理、部长之下两层都由总部派出;第二，韩国方面经常更换中国主帅。韩、日管理风格很像，最强的人不离开总部，而派来的人都不是总部的第一梯队，权力有限，不能直接做决定。
那时，伍国樑无意间把联众的事讲给了商学院的同学杨庆。一直在寻求并购对象的杨庆听后说：“那不如我们收购吧。”
事实上，2009年、2010年时，杨庆一直在寻找可能的收购对象，互联网、高科技看了好多，联众也是他最后关注的。
吸引杨庆和他的投资者的首先是联众的品牌和积累的优质用户。很多人都玩过联众游戏，都知道联众。杨庆认为，一个广为人知且有美誉度的品牌具有巨大价值。他同时看好棋牌，棋牌有天然用户粘度和较长生命周期。事实上在联众多年的波折中，联众棋牌业务一直很稳定且有增长。而作为商学院的同学，杨庆对伍国樑个人和能力的信任则也是一个决定性的因素。天时、地利、人和具备，收购决定很快定了下来。
但最初接触NHN集团时，韩国人希望把联众卖给业内最大的公司，而杨庆等人只是一个投资集团，还不是同一个行业内的公司，当时就被排除在考虑对象之外。在韩国人经营联众的信念快要崩溃时，杨庆又出现在他们面前，告诉他们“这应该是你们最后的机会了”。
拆解VIE
2010年端午节，杨庆只身前往首尔，跟NHN集团的CFO谈判。
可以想象，当时的韩方有多纠结。作为韩国最大的游戏、搜索服务提供商，每年利润几十亿元，在中国每年亏一两千万“小菜一碟”，只要韩方手上松松，再亏十年都不是问题——但卖出联众就意味着在华战略的彻底失败以及撤出中国这块最大的市场，这次折戟更多是面子问题，谁对这个失败负责?
最终，他们找到了一个最好的理由：“是中国的产业环境，例如政府监管等方面的限制问题，不是韩国方面的问题。”当然，继续玩下去也是死路一条。这个理由给了韩方一个很好的台阶，双方在8月份签署意向书，12月完成了所有交割。
但在2010年，杨庆等人以自然人身份收购联众属于境外收购，当时超过1000万美元的收购需要经过三道审批：先是国家发改委，然后是商务部，最后是外管局。
最终，杨庆等人完成了境内境外的同时收购，将联众的VIE架构拆散，使之变成了一家纯内资公司——尽管杨庆并没有正面回答联众上市与否的问题，但他当年的这个决定为今天联众的资本市场之路也埋下了更深的伏笔，做好了铺垫。
事实上，上市是杨庆必须面对的一个问题。内资企业没有期权，团队的激励是一个不易解决的问题。而杨庆称，联众总有一天要考虑资本市场的问题，只是现在不考虑——尽管拆掉了VIE架构，但是“再搭起来也不难”，而“联众已经符合在国内上市的相关条件”。他指的是创业板。
这就牵扯到了两年前他从韩方手中接过联众时为什么一定要赶在2010年的年底，在他接手两个季度后，也就是2011年的年中，联众就实现了盈利——按照杨庆的说法，如果拖过了12月31日，联众计算达到上市条件时就要往后再推迟一年。
据一位知情者称，联众其实已经准备好了上市的材料，只是没有递上去。
定位高端棋牌
2010年收购联众后，新管理团队做了几个重大决定：果断放弃大型网游，回归棋牌，并作为核心业务。整个方向定位为：休闲+棋牌;其次，联众要走开放合作模式，要把产品拿出去给合作伙伴。杨庆认为，各家公司都需要棋牌游戏来增加对用户的粘性和让流量变现，在这一点上联众与其他合作的平台公司不存在竞争，而是合作互惠关系;第三，技术上对产品进行改造。现在在新浪、百度、360、PPS等互联网平台上，都可看到联众的游戏。
中国版协游戏工委发布的《2012年中国游戏产业报告》中的数据显示，联众网页棋牌休闲游戏平台总用户数量超过3700万人，占网页棋牌休闲游戏市场的57.7%，已经成为该细分领域用户规模最大的平台。
事实上，自2011年起，联众就已开始大力发展多平台业务，启动了跨终端的战略，全面覆盖客户端、网页和移动端网络游戏三大主力市场。2012年，中国网页棋牌休闲游戏平台用户总体数量约为6500万人，其中联众的用户规模最大，其次是博雅和竞技世界。
当然，这些数字并不是联众目前的杀手锏。杨庆要做到的是，当一个具有一定水平的棋牌类玩家想找高手的时候，就想到联众。
要达到这样的目标，杨庆决定线上线下业务融合发展，充分运用其在棋牌游戏行业的运营经验及独特资源，通过与世界专业棋牌组织、国家体育总局、地方广电部门、地方媒体等开展合作，每年举办多场线上线下联动的棋牌竞技比赛，例如，2012年年底与世巡赛(WPT)和三亚市政府合作举办的国际级的中国(三亚)扑克游戏锦标赛、与国家体育总局合办的中国扑克大赛等。
现在，在举办棋牌比赛方面，无论是资源还是规格，业内没有一家能够追赶上联众，就连嘉宾的量级都以联众为标准。
要知道，这些大赛的初选都是在联众的在线平台上，只是到决赛时才到线下面对面较量——这就吸引了大批棋牌游戏爱好者到联众，特别是高端棋牌用户。与此同时联众也得到了很多高端赞助商的用户：例如银行、酒店、高端轿车等品牌的资源。
这些玩家通过比赛被导入到联众后，就逐步形成了自己的棋牌爱好者社区。按照杨庆的说法，在联众里其实是一个小社会，例如单人贡献ARUP值(每用户平均收入)最高的飞行棋，其实里面的玩家很多都是让飞行棋自己运行，而自己则在和牌友聊天。这些决定也改变了联众，过去两年联众业务保持了50%的年增长，用户数也翻了两番。
而随着移动互联网的崛起，杨庆认为，联众的好日子要来了——棋牌，是再也没有比移动端更适合利用碎片时间玩的产品了。联众的一款移动端《单机斗地主》已经有超过3000万的玩家下载，高居所有移动游戏的前十名。今年适逢联众创立15周年。董事长杨庆坦承，联众这15年里有辉煌也有挫折，但他很有信心15年后联众还会在，“而且会活得很好”。