BGWN项目轶事之主导Global Weekly Meeting
BGWN项目是一个global项目。在这个项目之前，我做过四个global项目。global项目有个重要的项目推进的方法就是中国本地实施团队与客户远在欧美的global team或者core team开周例会。之前的几个项目里，客户有自己的很资深很牛逼的内部顾问，项目的实施完全由客户主导，项目计划的制定等都有客户自己人主导，各个DOMAIN的周例会，也是客户对应的内部顾问主导来开，而作为乙方的顾问，一般都是在会上提供support的工作,打打下手。这样做的好处是更有利于客户自己控制项目实施的进度，掌控风险以及掌握核心技术等。
BGWN项目与我所参与的其它的global项目是有很大不同，客户内部的顾问团队并不打算主导，他们反而是想兼职性的支持这个项目的实施，因为他们还有内部其它工厂的技术支持工作要做。所以这个项目的实施，主要由乙方顾问主导，这在各个domain的周例会上，体现得很明显。由乙方顾问来schedule会议，发出会议邀请，决定每次会议的日程。乙方顾问需要收集并提供Topic list；引导客户的busines team的关键用户，内部的IT以及远在美国的 core team来按时有序地完成会议各个Agenda；同时，乙方顾问还需要准备开会时候展示的 PPT文件，这种PPT文件也是有讲究的，需要体现专业性，文字描述是简是繁也要拿捏好，一切都要方便客户的中国团队和core team的沟通。会后还要发出Meeting Minutes，把一些结论性的东西和open action发给与会者。
上周四是我负责的domain的第一次周例会。这个周例会对于我是个挑战，首先是自己第一次主持并主导这种global的电话会议，而客户远在美国的core team里有印度人！经过会议之前精心准备，此次会议准时召开。尼玛，会议的过程中，客户中国宁波团队的关键用户和IT团队都不怎么说话，完全指望不上，可能他们故意不说话，看看我到底怎么主持开这个会，看看我到底算不算是一个合格的顾问吧!毕竟项目开始才一个月，目前我们顾问团队还是处于'试用期'，我们需要好好体现专业的顾问价值，以取得客户之信任。好在core team的印度人英语说道还算不错，印度口音不重，比较美国化。在长达一个小时的会议中，我和core team的沟通还算是比较顺利，会议的各个Agenda如期完成，我预计可能出现的一些窘境并没有出现。可以说，这次会议是成功的会议，胜利的会议！不过事后我觉得还是有些地方需要改进，还可以做得更好些。
我感觉这个项目很有挑战性，很能锻炼人，真正能提升个人价值。希望能通过这个global项目的实践，能更大的提高我的实施能力与外语水平，更能胜任做那些看起来高大上的global项目。
2015-10-18 下午写于宁波市鄞州区万达广场