马明哲：平安的跨界经营大考

跨界经营能否成功，实质与关键在于是否能有效整合资源，选择合适的人、投入合适的成本，建立合理的体制、机制，营造优秀的文化　　作者：马明哲 中国平安集团董事长　　【《中国企业家》杂志】在平安投资深发展相关的公告发布之后，我们曾经在网上和网民有过一个交流会。有位网民问了两个问题：“保险是否可以经营好银行？银行和保险区别很大，用保险的文化和方法管理银行合不合适？”我非常理解他为什么会有这些想法？这也确实代表了不少投资者对平安能否成功做综合金融的一些疑虑。　　过去金融行业有句俗语，说“银行是躺着吃饭，证券是坐着吃饭，保险是跑着吃饭”。银行提供的是需求性的目的产品，选择权在银行；证券提供的是选择性的目的产品，选择权在证券和客户之间；保险提供的是未来需求性的产品，选择权在客户。因此，银行习惯于等客户上门，保险习惯于主动上门，证券则在两者之间。这是人们过去对银行、证券、保险行业的一般看法，是长期以来由其行业特点形成的。因此，在很多人看来，保险、银行和证券的经营模式、管理理念和企业文化完全不相同，不管是让“跑着的人”去“躺着吃饭”，还是让“躺着的人”到处去跑客户，这种跨界经营和文化都是不相通的，不能用保险的方法经营银行或证券，也不能用银行的方法经营保险和证券。　　但在中国最近的10多年来，由于市场竞争的激烈，服务观念的转变，不同行业的传统经营模式也在快速地发生变化，三个行业之间的差距在逐渐地缩小和接近。在海外，即使历史悠久的老牌金融机构汇丰、花旗银行，也在全球大规模地引进保险的销售模式和经营理念，招聘保险专才，彻底改变他们传统的客户服务观念和经营模式。　　无论银行、保险、证券业，都一样是服务行业，没有尊卑之分，其经营最大的目的就是要满足客户的需求，方便客户。任何一个行业都有其独特的经营规则，但没有一个行业的经营模式是永久不变的，客户的服务理念和方式最终还是一致的。　　错误的前提　　从世界百年来综合金融的成功案例中，我们不难发现，综合金融经营内部不但没有冲突，内部的优势互补和资源共享，反而更加显示出巨大的优势和竞争力。无论是从保险到综合金融的经营或银行到综合金融的经营都是如此。在这里和大家分享一些个人的观点：　　保险能否经营好银行？　　首先，保险能否经营银行的问题，假设了一个前提，认为是用经营保险的人来经营银行，用非专业的人去做专业的事情，而“术业有专攻”，所以这种做法显然是不符合现代管理科学的。但实际上，平安在探索综合经营的过程中一直强调专业化发展，不是让保险的专业人员去管理银行业务，而是用最优秀的和经验丰富的银行专家来管理银行。平安银行现在的行长理查德先生，在花旗集团工作超过20年，曾在花旗韩国任总经理；副行长Ali Broker、何思文也均来自花旗银行；常务副行长陈伟是原招商银行的副行长，我们还有来自中信、浦发、华夏以及其它银行的高级专才，形成了集海外、国内其它银行和原来银行各方面人才于一体的管理层架构。　　除了专业化的人才之外，这些年无论是银行、证券还是信托等，所有的非保险业务我们都秉承专业化经营的理念，按照各自行业的规律，遵循各自行业的规则进行经营，使得这些业务都取得了长足的进步。　　其次，平安集团并不是一家保险企业。平安采取“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的金融控股集团模式，把金融作为自己的主业，但本身不经营具体业务，只控股保险、银行、证券、信托、资产管理等子公司，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。平安集团重在明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。　　其三，从实际来看，国际上有许多从保险起家的集团，都可以把银行做得非常优秀。ING集团起步于1845年成立于荷兰海牙的荷兰保险公司，1963年，通过兼并，触角从保险延伸至银行，到1991年与荷兰第三大银行NMB邮政银行集团(NMB Post bank Group)合并后，奠定了银行业布局全球版图的根基。目前来看，ING银行业务经营得十分出色。　　其四，从我们自身的实践看。平安确实形成了行业内领先的保险业务品牌，并且产险、寿险都做到了行业第二，养老年金市场第一。其实，我们的非保险业务也已经做得很不错了，证券的投行业务做到了行业三甲。我们进入银行的时间虽然不长，但在短短的两三年时间里，将原来一家五类银行做成了二类银行。信用卡在个别城市，一些重要指标也已经做到行业第一第二的位置了。　　我们毫不怀疑，平安集团进入银行业，平安银行可以分享到平安集团20年来形成的优势资源，可以共享近5000万庞大的个人客户群、超过3000个销售机构网络，超过200万团体客户。我们可以在统一品牌下，以更低的成本获取客户的信任，它将会比任何的银行具有更大的竞争力，这也是平安银行独特的优势。　　所以，无论从假设前提、平安的实际，还是成功企业的经验等各方面来看，“保险能否经营银行”都是一个“不能称其为问题”的问题，它的实质其实是在探讨跨界经营。　　管理不分姓“银”姓“保”　　关于“保险和银行区别很大，保险的文化和方法不适合银行”的疑问，如果我们抛开具体的产品和服务方面，实际上，这个问题关心的是管理的共通性问题。　　管理方法并没有一定是姓“银”或者姓“保”。在真正的管理专家眼里，不管是经营面包店，还是奢侈品，不管是制造大飞机，还是制造自行车，管理的共性都是相通的。保险与银行，行业特性当然有，但就都属于金融业范畴的本质来说，管理方法是共通的。　　首先，从平安的发展历史来看，许多管理知识与经验并非来自保险。平安虽然是从保险起家，但是，我们很多的经营和管理方法，都是向汇丰、花旗、摩根士丹利、高盛等金融集团或者投资银行学习而来。　　其次，更本质地讲，作为社会组织体，不同企业的经营、管理、文化都是互通的，既有本行业的特性，更有经营管理方法上的共性。比如平安在上海张江的后援运营中心，它是平安从全球最好的金融企业汇丰和花旗学习、引进，并改造而形成的。而汇丰、花旗的技术则是来自工业企业的自动化管理、精益管理、六西格玛品质管理等理念。　　其三，从文化的角度看，平安文化的核心理念是诚信守法，简单务实，团结进取，迎难而上，追求卓越，服务领先，创造价值，回馈社会。这些理念只能说不同的企业会有不同的追求，有不同的侧重点，但不应该给它们打上行业的标签，说这只适合保险公司。实际上，平安的证券、信托等子公司，包括平安信托旗下一些非金融类子公司，他们都执行一样的平安文化。　　最后，平安今天远不只是保险业务经营上的成功，更重要的是体制、机制、文化的成功。健全的公司治理，矩阵式的管理架构，以价值为导向的绩效考核问责机制，中西合璧、海纳百川的文化等，这些内容不属于任何一个行业。或者说，在任何行业的企业如果能够拥有一个良好体制、机制与文化，那它获得成功就是必然的。　　所以，从这些方面分析，我们可以说，银行和保险虽然区别很大，但跨界经营能否成功，并不取决于此。能否成功的实质与关键在于是否能有效整合资源，选择合适的人、投入合适的成本，建立合理的体制、机制，营造优秀的文化等。　　保险并非低水平服务　　要对以上看法有所认同，还必须进一步厘清社会上对保险的一些认识误区。一般人认为保险就是推销，推销人员层次很低，流动性很大，这是一种误解。如果从产品企划开始，到精算、营销、资金运作、品牌管理等多个环节深入了解保险，就会发现，经营保险并不见得比银行简单。保险与银行的经营相比，共同点很多，难易程度是不分伯仲的。　　就相同点来说，两者都是对风险的管理。　　银行的风险管理，主要包含不同行业的行业风险、行业周期风险、信贷风险、定价风险、道德风险等。而保险的风险管理，除了上述风险外，还有自然风险、人身风险、医疗健康风险、投资风险等等。　　就保险和银行不同点来说，至少有以下几点：　　首先，最大的区别是银行的风险管理以财务风险、信用风险为主；保险以自然风险和财务风险为主。银行以中短期风险管理为主(3-5年)，保险以中长期的风险管理为主(5-30年)。目前，全世界资本市场中，有41%的资金来自保险，而就其中的债券市场而言，保险企业持有额度甚至超过50%。　　其次，保险较之银行的经营，拥有更多行业专家。为了应付各种风险，保险拥有一支庞大的专家队伍，如建筑、工程、水利、网络、电子、核电、汽车、医疗、法律、地震、精算、财务、法律、投资等各行业经验丰富的专家。银行虽然也有大量的行业专家，但是，总体上保险需求的专业人才更复杂一些。　　最后，银行的经营模式以“客户上门”为主，保险以“业务员上门”为主。但在西方的许多银行，近年来，都一改过去的经营和销售模式，引用保险的营销模式，向“跑着吃饭”转变。　　综合以上来看，和银行业相比，保险业有自己的特点，经营难度并不低。　　就平安的发展经验来谈，创新是平安的基因，如果墨守成规，满足于已有的行业地位，平安不会有今天的成就。也正是因为很早就进入非保险行业，有证券、信托等非保险金融经营的成功经验，平安才可以形成高度协调的综合金融企业文化。这些优势，都必将促进银行等其它非保险子公司的快速发展。　　本文根据马明哲近期的内部谈话整理，标题为编者所加