如今，正是考验CEO，还有CIO魄力的时候——信贷紧缩、需求减弱，很可能会演变成全球性经济萎缩，企业管理者们面临抉择：要么进行战略收缩，以便安然度过这场风暴；要么寻找机会，选择购买有助于自身发展并能创造未来价值的廉价资产。
艾默生电气公司的做法或许可以给目前面临生存考验的中国中小企业一些启示。在上世纪90年代后期的亚洲金融危机中，艾默生在泰国加大投入力度，投资开发一种空调系统，当时其竞争对手都止步不前、徘徊观望，而艾默生将新产品投往国外且产量一路上升，到危机结束时，艾默生在亚洲的市场已无人可及。
这种在经济低迷时期不进行战略收缩反而加大投资的行为，被经济学家们称作反周期投资行为。麦肯锡公司的研究认为，对于目前仍运行良好的公司而言，反周期投资的做法或许可以为他们未来的高速发展埋下伏笔。
反周期投资
青岛新正远服装有限公司正在做这样的尝试。新正远是一家典型的中国制造型服装企业——为诸多知名国际服装品牌提供贴牌生产，产品以外销为主，其2007年的销售额为1.89亿元人民币。“从去年开始，我们已经感觉到经济环境变化带来的压力。”新正远总经理助理李说。去年，中国纺织品的出口退税率由13%下降到11%，使新正远损失了2%的利润，再加上人力和原材料成本价格上涨，到下半年时，他们开始感到经营压力加大。而今年情况更糟，受美国经济低迷的影响，新正远的海外订单比去年少了一半，尽管他们提高了产品价格，但今年的收入仍然大受影响，“估计今年的收入只有1亿元多一点”。李说。这是中国服装生产企业面临的普遍情况。李目睹了诸多山东同行企业倒闭或关门结业，大批企业裁员准备过冬，但新正远却采取了与大多数同行完全不同的做法。
“今年，我们刚在济南建了一个厂，目前已经投产了10多条生产线，到今年底那个厂的20条生产线将全部投产。”李还透露，他们正在与一家即将倒闭的服装厂接洽，看能否将它的生产团队买下来，“那里面有很多精通高品质服装制造的熟练工人，生产经理也很有管理经验，这些人比较值钱”。从去年下半年开始，新正远还进行了一笔重要投资——购买了SAP的ERP系统，这笔投入使其之前仅几万元的IT投资一下上升到300多万元，今年它的IT投入仍维持这个额度。
与新正远秉持着同样投资理念的还有赛轮股份有限公司。这家在国内轮胎生产领域名列前茅的企业今年也受到了经济低迷的影响，不得不调低增长预期。“轮胎生产中大量应用的天然胶和合成胶都是石油的附属产品，随着油价上涨我们的生产成本也大幅上涨，而轮胎的价格上涨空间却非常有限。”赛轮公司副总经理朱小兵说。他认为从今年6月到明年年底，轮胎行业将一直在“冬天”里。
赛轮也采取增加投入的策略来度过这个“冬天”。在研发和生产方面增加投入，在研发方面，提升研发速度和研发质量，以求更多的新品投入市场；而在内部管理上，则加大了对IT系统的投资，以此严格控制生产经营成本，提升成本核算的能力并进行精确的产品获利能力分析。
投资有道
麦肯锡的研究显示，虽然大多数企业高管都知道“要在低迷时期投资”，但真正能按此行事的则寥寥无几，因为经济低迷时期比经济上升时期存在更多不确定性，企业本身的发展环境受限，投资稍有不慎就会带来更大的风险。
李认为，经济低迷时期的投资更讲究策略，要有明确的目标和整体规划。从新正远一系列反周期投资行为的背后，可以看出他们的产业链调整策略：新正远是做服装贸易起家的，这类企业的典型商业模式是在海外接订单然后在国内找厂家生产，近年来为了保证产品质量和供货期，自己才开始投资生产线。
按照管理层的分析，新正远对这些海外客户而言，只不过是其众多的廉价生产商之一，之所以能与他们维持长久的合作伙伴关系并不断壮大业务，无外乎存在两个优势：一是其高端产品的生产能力，新正远在为阿玛尼、李维斯等国际知名品牌生产休闲服产品后，其生产能力、产品质量已被诸多服装品牌商认可，这为他们带来了不少新客户；新正远的另一个优势则是经营口碑。在供应商管理方面，新正远也会经常打破账期限制，帮助供应商解决资金难题，这也使他们的原材料供应更有保证。
经过一番分析，新正远的管理层很快就明确了自己的反周期投资方向：一是加大对生产的投资，以进一步提升生产能力；另一方面，则是借管理软件降价的机会，实施信息系统，以对内降低成本、对外实现与主要客户及供应商之间的信息系统对接，完成产业链整合。
近两年，新正远已经开始投资一部分自己的生产线，以解决生产商不能保证产品质量与按时供货的问题。到今年底济南新厂生产线全部投产后，新正远在国内将拥有约50条服装生产线，这将使其能自己完成约一半的订单生产。
ERP系统的上线，使得新正远融入国际产业链的步伐更进了一步。在进行ERP选型时，李认为一个很重要的原因是好几个国外大客户都在用SAP的系统，这些客户建议新正远采用同样的系统，以便今后进行系统对接，使双方可以直接进行数据交换，进一步简化大家的交货与收货流程。
赛轮则在加强产品创新方面的实力，凭借其在全钢子午线轮胎生产方面不断进行技术创新而获得竞争优势。朱小兵认为，目前中国轮胎产品与世界三大品牌相比，平均价格低100美元左右，而只要能解决轮胎质量的均匀性问题，就可以获得更大的提升空间。经过近两年的技术投资，目前赛轮各批轮胎的质量均匀性已达到97%，远高于国内同行的水平，如果进一步提高产品创新能力和调整产品结构，赛轮将可能获得更大的市场占有率。
修炼内功
朱小兵认为，进行内部管理调整可以解决赛轮目前面临的成本压力。赛轮从去年下半年开始调整内部管理，重新划定了采购、销售、研发、物流等各个业务部门，梳理了人力资源、财务和信息化等核心管理部门的流程，实现了集团化的管理方式，并通过ERP上线把前期流程梳理的成果固化下来。比如在对轮胎质量有70%决定性因素的第一道工序上，赛轮放弃了业内通用的以时间与温度进行控制的管理方式，而通过信息管理系统实施以时间和能量为标准的控制方式，这将这道工序的平均时间减少了30秒。“这30秒所产生的能源节省和提升效率而带来的经济效益，使我们一年就可以有720万元的成本节省。”
李也认为现在正是企业修炼管理内功的最好时机，“以前，生产线上有大量订单压着，生产部门已经手忙脚乱，我想调流程、做标准，执行的就很差。现在，业务压力相对小了，实施信息化、提升管理的机会来了。”现在，李已经开始在企业内部通过IT系统推行标准化、规范化管理，“等到经济环境好转后，就能看出企业的生产能力上了一个台阶”。
“企业要往前走，无非是开源、节流两个途径，因此我们刚好可以利用这个不景气的‘空闲’时间考虑如何节流、加强内部管理。”李说。在实施ERP系统之前，新正远仅在财务和仓储环节有软件进行管理，其他管理都是手工操作。“以前，我们是按订单量做材料采购和成本核算，用手工控制时准确率比较差，所以每个订单会多买一些原材料，这就形成了库存积压。”在导入管理系统前，新正远的仓库里堆着一两千万元原材料，这些材料入库后随着服装的更新换代而迅速贬值，系统上线前盘点时它们只值约300万元，“系统上线后到现在，基本就没有再往仓库里增加新的物料了”。
新正远导入管理系统后将采购、库存、生产、销售、财务等各个环节串联起来，形成了管理闭环，这不但将散落在各环节中的原材料可以通过信息系统看到，杜绝了因单据处理不及时而导致的重复采购问题，更是给企业上上下下带来了新的管理理念。原来，新正远的财务部门只有会计和出纳两个人，如今增加到8个人，划分了资金会计、资产会计、往来会计、费用会计等不同管理职能。重建的财务体系对其经常出现的成本核定误差、人工和制造费用核算错误等都进行精确控制。
除了通过各个环节的串联优化业务流程外，新正远还对内部组织架构进行了大调整，将公司按产品划分的各事业部的采购、商流、物流等职能统一起来，将所有订单合并起来进行统一采购、统一物流，借助规模效应以降低企业成本。
新正远的管理系统运转半年以来，现在清晰明了的业务环节数据对决策的作用初步显现。李打算在IT系统积累1年的业务数据之后，开始实施已计划两年的内销规划。“以前，我们很难获得经营数据，只知道每年大概能赚多少钱，但对那些应该赚钱却又没赚的地方，无法准确查找到。”而管理系统带来的数据透明化，能帮助李解决这些问题。“根据对全球经济形势的分析，我们认为到2011年时全球经济将会回暖，我们要在变化来临前制定出更具体的策略，做好准备。”李说。