其实等我做了YY我才知道中国有多大，比如微博好像每个人都知道，不过是四亿用户，而YY好像每个人都不一定知道，但它也有四亿用户。
关键就看你能不能提供出有价值的服务，只要产品有价值，那么收入肯定会上升，我在2010年做音乐时，当时的年收入目标是200万，结果到了2011年我们就做了5,000万。只要你能够做好东西，收入肯定会超越你的预期，而如果你的出发点是一定要赚多少钱，甚至是把心思花在这方面，那么结果可能是不怎么样。
最重要的，其实还是要让用户离不开你，要做长期的公司，当初我们在第一年只有60万，一个朋友在第一年是零，后来在第二年我们是一两百万，他们却是上千万，当我们第三年三四百万，他们甚至已经过亿了，他们做游戏，营业额上来的很快，于是很多人就很羡慕，我说没有什么羡慕的，可能我们就是这个命，可能我们就是这样一家公司，注定了就只能赚这样的钱，我们靠着很慢很慢的成长，首先必须把用户积累起来，得让他们能够沉淀下来。
依靠产品的公司上来快，下去也快。做平台一直在成长，但做平台死的人太多。
我们的用户是草根性用户，这要求你做的东西要是有用的，是有需求的，对白领，你可以用时尚潮流去忽悠他们，对草根则不行，他们甚至连新闻都不看。
网易的文化比较熏陶人，它是一种没人管的文化，任何小的团队都是完整建制，大公司很难看到，曾经刚来的一个新同事，负责网易土木信息的网站，他问我们要文章发布系统，我也同意，丁磊知道后就说，你干嘛要用他们的，干嘛不自己写一遍?你最好不要依赖别人，依赖就会抱怨。
最近有一本书：穷创业。网易内部是穷创业，要人头可以，但没有市场费用，都是在比较简朴的环境下生存。没有人谈回报，工资也很低，打赢了也没有奖励，输了会被干掉，在广州没地方去，人才竞争不激烈，同时给人空间。
早期的人玩游戏三年后，已经不怎么玩，即便在玩，也能关注其他事情，任何一个人不可能一开始就是你想要的用户，任何一个颠覆性产品刚出现时，都是非常幼稚，无聊的，简陋的，比如三寸存储盘。
腾讯的最大优势是规模，如果你只有腾讯的1%，它可能迅速就把你覆盖掉，如果是十分之一，它就难说服每个用户，所以你能做的是迅速做大你的规模。它并不是直接将你干掉，而是迅速覆盖新的用户，比如覆盖它5%的其他用户，可能规模就是你的5倍。我们在外面看，好像腾讯每转向一个新市场都成功，但并不是这样的，那只说明你不够强大。
腾讯过去抄袭的是虚拟的业务，这也是YY要增加线下合作伙伴生态链的原因。腾讯没有打过迅雷。这也教育我，不需要天天盯着它，我天天盯着迅雷，看它的反应。但后来我意识到，不需要天天盯着你的对手，而是要抓住你是谁，你从哪里来，要到哪里去。这也是最深刻的三个哲学问题，(三个问题中)没有一个是你的敌人是谁。
我最担心的不是腾讯，腾讯能拿我们怎么样?我最担心的是，你有没有找到用户的需求，能不能在用户需求上持续成长。
平台是我一直的梦想。所谓产品与平台结合，把一个产品做十年，磨合打造，每个细节都做到极致，同时这个产品又是一个非常大的生意，这是一件非常幸福的事情。
假如我们造车，我们希望做到动力最好，驾驶感最好，加速最快，过弯道最平稳等等参数，十年如一日的坚持，直到做出世界上最好的轿车。这种机会是我一直在追寻的，YY应该算是这样的产品。
平台有两个特点：生命周期特别悠长，最好超过人的生命，用户规模要足够大。百货大楼当用户量到一定程度就成为平台，小卖部就不能成为平台，你的量不能给很多人用，多玩也算一个平台，但我们最终还是希望慢慢(和其他的平台在一起)变成一个平台，同时做不了太多的事情。
我们不是移动互联网公司，我们是在音乐表演、教育等几个领域的专业价值公司，淘宝也是电子商务的公司，它会自动的延展到移动互联网，我们不会专门为移动互联网而移动互联网。