改革开放30年中国管理批判性回顾

2008年，对中国人民来说，是十分重要的一年。我们将隆重纪念改革开放30周年。　　——胡锦涛（2008年新年贺词）　　北京奥运的盛大召开，让更多的人得以近距离体验中国改革开放30年的发展奇迹。　　这是中国人民的百年梦想，也是中国由贫穷走向富强的标志，从这个意义上来讲，北京奥运见证了中国经济的发展成就。　　2007年11月19日，国务院总理温家宝在新加坡国立大学发表演讲时说，中国1978年货物进出口总额仅206亿美元，2006年达到1.76万亿美元，增长了84倍，跃居世界第3位。他说，中国改革开放成就举世瞩目。　　回顾中国的发展，温家宝说：现在的世界是开放的世界，任何一个国家要发展，孤立起来，闭关自守是不可能的。　　2008年7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年全球500强排行榜。在中国石化、国家电网、工商银行这些“中字头”入榜名单之外，人们首次看到了联想和平安这两家非国有企业的身影。　　这两家企业杀入这份全球商业最权威的财富榜单，被媒体解读为“
中国市场经济发展史上开天辟地的第一次”。　　联想从11人、20万元注册资金起步，24年发展到今天，柳传志被认为“忍了常人所无法忍”；从13人成立的公司发展20年到今天，马明哲在回顾平安成长史时，也称“布满荆棘，充满挑战”。　　这是“三千年未有之变局”，中国从计划经济向市场经济艰难转型，压抑太久的商业力量爆发出惊人的威力。短短30年，我们看到了中国经济是如何从萎靡不振变成精神抖擞的，看到中国企业是如何从穷酸自卑变成强大自信的，看到中国企业家是如何从懵懂茫然变成镇定自若的。　　管理百年：70年序幕与30年大戏　　“要谈管理应该先看中国近百年的发展历程，改革开放的30年是场大戏，而此前的70年是场序幕。”北京汽车工业控股有限责任公司管理研究院负责人张之雄如是说。　　中国的近代工业始于洋务运动。洋务运动自19世纪60年代起首先建立一批军工企业，如江南制造局、金陵机器局、福州船政局、天津机器局等。70年代筹办海防后，洋务派决策人物认识到必需建立燃料、采掘工业和交通、通讯业以满足动力、原材料和运输的需要，并开辟财源以支持“洋务新政”。　　洋务运动虽然引进西方近代工业技术与军事装备，但是，其决策人物的思想始终限在“变器不变道”的范围。洋务派“新政”的根本目的是维护专制统治，而“中学为体，西学为用”则使他们在容纳西方物质文明的同时，对西方精神文明却畏首畏尾。这使得洋务企业出现近代工业技术在陈旧管理方式之下的不谐和局面，最终严重制约了企业的经济与社会效益。　　早期的中国企业管理非常落后，充满了封建主义的色彩。20世纪20年代，一些国营企业和民族资本企业开始陆续学习西方，实行一系列科学管理制度。例如，在“国营”铁路企业中推行的列车安全运行制度，事故处理规则，客、货运规则，养路分等、分级规范，“独立会计”（即独自核算、自计盈亏）守则、各级负责人员职责细目，业务垂直领导与集中统一指挥体制，以及技术业务人员的培训、考核、晋级规定，运价审核程序等一套做法，对建立铁路营运秩序、减少行车事故等都起到一定的作用。　　很多我们今天熟悉得的老字号就发端于那个半殖民地半封建的时代，这些老字号至今流传很广，为社会创造了巨大的财富，可以说这是中华民族的无价之宝。卢作孚的“民生”实业，张謇的“大生”牌灯泡，宋裴卿的“东亚”牌毛纺织品，孟洛川的“祥”字号商业集团，吴蕴初的“天厨”牌味精，肖则可的“宝元通”百货公司等等。近代优秀民族企业为了便于宣传自己的产品、提高企业的社会知名度、得到消费者的认可、都为产品起了响当当的品牌名称。　　改革开放前，我国照搬前苏联的经验和理论，建立了一套高度集中的计划经济管理体制。企业缺乏经营自主权，没有经济责任，管理只是一种封闭的生产型管理。1960年《鞍钢宪法》提出了“两参一改三结合”的管理方法，1961年的《工业七十条》成为新中国第一个工业企业管理试行条例。　　在这个时期，最有代表性的企业就是大庆。大庆的经营管理思想就是全国广加宣传推广的大庆精神，它是计划经济时期经营管理思想的典型。　　中国与世界的碰撞与融合　　发达国家已经走过了上百年的市场经济道路，形成了一整套成熟、科学的企业管理模式，创造了丰富的企业管理理论。引进和学习西方先进的企业管理理论和方法，是我国经济多年来保持持续快速健康发展的重要因素之一。有专家指出，三十年的中国企业成长，简而言之可以说，前十五年是向日本学管理，后十五年向美国学战略。　　20多年前，中国制定了以市场换技术、换管理经验的经济开放方针，由此而形成了自1993年以来的第一波跨国公司投资热潮。但是，在技术、工具层面的学习并没有取得很好的效果，跨国公司仍然在向中国转移尖端技术方面保持警惕；同时，有限的转让技术也早已失去保护的价值。　　而今，中国企业终于从学习西方技术过渡到对西方管理思想的全面借鉴，一场“全盘西化”的改造运动正在更多的中国企业里兴起。　　中国企业把日韩企业作为学习标杆有一定的必然性和合理性。日本在“二战”后重新崛起，到上个世纪80年代中国走改革开放之路时，已成为全球仅次于美国的第二大经济体，而且形成了以丰田、索尼、佳能、松下等为代表的跨国公司群体；韩国紧随其后，在80年代实现经济起飞，且韩国也形成了三星、LG、现代等具有世界竞争力的跨国公司。　　90年代以后，日本经济低迷期，而美国公司大量进入中国，如互联网、美国文化、迪士尼等，很适合中国快节奏的生活，还有美国的创新文化，深刻地影响着中国一代年轻人，影响了一代企业家，包括中国的商业模式、公司制度。现在从整个世界角度看，中国最像美国，除了政治体制以外，像公司架构、人的观念都很像美国。　　中国企业管理理论应该是源自于中国本土企业管理的历史和现实的理论。目前从中国企业管理理论的发展现状来看，尚未形成中国企业管理的一般理论。　　三大时代　　30年的中国企业管理史毫无疑问是一部变革的历史。　　30年的商业史，尽管被视为“机会主义”过度盛行的商业实践，但无疑，中国企业也一直在追寻标杆，而这些标杆的认定，其实背后都存在着对价值和能力的认定：从盛田昭夫到韦尔奇；从科特勒到波特；从日本制造，到美国世纪，到韩流……但本土公司都没有能决定性地成为其中任何一种类型。　　回顾30年中国企业管理脉络，大致可以分为三个阶段：　　启蒙时代（1978-1991年）：在这个时代中，企业关心的是产品，在管理上开始追求质量，这个时代又可称为“质量时代”。　　模仿时代（1992-2000年）：在这个时代中，跨国公司开始全面进入中国，中国企业也开始全面学习国外管理经验，而此时企业更为关注的是如何把产品卖出去，这个时代又称为“营销时代”。　　创新时代（2001-2008年）：随着2001年中国加入WTO，中国企业面临着更为严峻的国际化竞争，在这个时代，做正确的事似乎比正确地做事更为重要，这个时代又可称“战略时代”。　　相应的，中国企业管理从上世纪末的“引进吸收”阶段步入到如今的“消化创新”阶段，在从过去的“英雄权威”开始走向“制度权威”；企业运作也正在从“感性发展”走向“理性引领”，从“经营导向”转向“战略导向、文化导向”。　　30年来，中国的企业管理一直处在错综复杂的变化之中，从向市场经济转型到加入WTO，传统管理与现代管理相互渗透和交错，而今，我们又面临着知识时代全新的管理规则的挑战，既要补课，又要创新；旧的还没打破，新的尚未建立，中国企业的管理正处在一个重要的关口上。　　回归管理的本质　　德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于结果。　　中国30年来的企业管理，实际上囊括了西方三百年的工业化管理历程，使用童工与流程再造同时并存；而官商利润和顾客利润也交织在同一个企业里，尤其是中国本土消费市场本身的庞大，更是使得成功容易变得走样，所以评论中国企业管理一定要十分谨慎。我们需要小心翼翼地将珍珠从垃圾中剥离出来，而剥离的标准就是两个最基本的管理问题：利润来自哪里？效率来自哪里？这两个问题，今天已经有了基本的共识，或者说是西方企业管理的共识，即：利润来自满足顾客、效率来自分工流程。　　对于中国企业管理而言，需要处理好科学化管理和人性化之间的平衡。很多企业把科学管理看做血汗工厂的生存法则，把人性化看做散漫，这是一个致命的误区。　　一是科学化管理如何到位？用个形象的说法，当一个习惯于日出而作、日落而息的农民，进入到现代企业工作时，无论他有着多么灵巧的个人智慧，他都必须学会八点钟准时上班、不随地大小便，这是基本的前提。中国改革开放仅仅二十多年的时间，大多数的老板和企业家，都是凭借着无师自通的商业本能在管理企业，缺乏对于“组织功能”的常识性认识，尤其是蔑视数字、蔑视制度的现象随处可见，在这种状况下，越是试图挖掘传统商业智慧，对于中国企业管理的伤害就越是巨大。　　二是管理人性的尺度如何把握？欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士、现任教于中欧国际工商学院的肖知兴在清谈性质的著作《中国人为什么组织不起来》中，对中国企业的组织问题进行了分析，认为中国企业组织能力发展经过三个阶段：第一阶段是基于私人关系的原始组织；第二阶段是基于军事化控制和洗脑式文化的机器式运作的低级组织；第三阶段是真正具有国际竞争能力的智慧型组织。智慧型组织的价值核心，是“平等”二字。肖知兴认为，做企业的核心道理是“把人当人看”。他写道，成功企业家的特点在于，他们不仅仅满足于简单地诉诸经济激励机制，而是能够深入到精神层面，和他们的员工展开精神上的
对话，形成共享的价值观，从而真正发挥企业经济激励机制的效用，促进企业全面合作机制的开展，实现组织的成长。　　30年归“零”　　“我们是一边跑一边回头学走路。”这是一位中国企业家对自己企业的判断。　　一方面，在激烈的市场竞争中胜出，已经很不容易；另一方面，又要不断地回头解决企业经营管理各个环节上的问题。这种仓惶上路的紧张感似乎是很多企业家共同的心理体验，在企业经营中他们必须完成诸多使命：产权改造、激励机制、管理变革、塑造企业核心竞争力等等，而这些问题根本就不在一个层面上　　让我们穿越波澜壮阔的中国管理史卷，去甄寻那些珍贵的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。中国经济的发展从当初的“又快又好”发展演变到今天追求“又好又快”，从最初的“大开放、大发展”格局演变到如今的“科学发展观”确立。在此背景下，中国国有企业改革经历了上世纪后二十年的初步探索，进入本世纪初，则马上步入改革的“深水区”，进入“攻坚阶段”；中国的民营企业从上世纪的“粗放式”发展，演变到今天的“战略性构想、精细化运作”。目前，中国企业已从上世纪的“走出去”探索步入到本世纪初的直面全球化挑战；从“外部机会导向型”发展，步入到本世纪初的“能力导向型”发展。　　对于中国企业而言，过去的成功并不代表未来也一定成功；所有的一切，包括战略、技术、产品、市场等等都是工具，是实现企业创造顾客目的的工具；是工具就不应被崇拜，就不应该抓住不放。当这些工具不能帮助达到目的时，就应没有任何心理障碍，果断地将它们舍弃。　　2008拐点与第四个阶段的开启　　2008年，是北京奥运之年，也是中国经济增长开始周期性调整之年，二者同时出现是不是一种巧合。奥运会之后，中国经济面临一系列不确定、不稳定因素影响，包括美国经济走弱对中国出口增长的影响、房地产业发展可能出现的周期性调整、原材料价格上涨带来的企业经营困难等，对经济平稳较快发展形成严峻挑战，需要高度警惕。“世界工厂”这个名头如果最初还让我们有些沾沾自喜，现在听起来已经充满了嘲讽的意味。　　而今天“中国制造”要面临的挑战，除了要应付各种“标准”之外，还有更复杂的国际环境：周边亚洲国家更低廉的劳动成本、西方厂商对环保和用工条件更苛刻的要求，甚至对反“中国制造”的国际情绪。　　在可以预见的未来，我们正迎来管理的第四个阶段，在这个阶段中，有三个关键词——未来管理、全球整合、社会责任。　　未来管理。随着网络和信息技术的发展，市场正趋于全球一体化，竞争无疑更加残酷，昨天公司靠一个偶然的因素成功了，明天就可能面临诸多困境。　　你再也不能使用传统企业的管理方法，来试图管理未来新型的公司形态了。　　全球整合。中国新一代企业家必须具备“全球视野”和“创新意识”的内在素质。向全球整合企业模式转换也给社会各行各业的领导者们带来了巨大的挑战。　　社会责任。“承担社会责任”已经不是一道选择题。在国际合作伙伴越来越将“社会责任”当作合作前提，而公众也将其视做一种衡量企业价值的标准的时候，如何将“社会责任”价值最大化，成为各企业关注的问题。