创投家会选什么样的企业团队

本报记者 屈红燕　　正如《梅兰芳》开头，邱如白对着梅兰芳说，“你的时代到了。”经过10年磨砺，创业板终于姗姗而来，创投企业和创业企业的时代到了。创业板能否培育出像微软或者IBM这样的公司，创投企业能否成为KKR或者黑石，团队无疑是最重要的因素。而创投家眼中优秀的团队成在何处，失败的团队败在何方？如何保证团队沿着一个良性的方向发展？我们借助创投的眼光并结合案例来审视这些问题。　　成功的团队需要一只“头雁”　　深圳市融创天下科技公司在视频压缩领域具有全球最领先的技术，中国移动的手机电视平台正是借助该公司的技术搭建而成；融创天下在2008年NOKIA 组织的全球MOBILE RULES 大赛中入围全球核心科技类最强12名，世界电信巨头沃达丰对该公司的技术也非常具有兴趣。在经过两年的亏损后，融创天下去年赢得了1000多万的利润，今年利润将翻番。这家2007年1月才成立的公司获得了爆炸性的成长业绩，也成为创投企业分析和研究的标本。　　深圳的本土创投——松禾资本3年前就开始作为天使投资方参与融创天下的创建过程。松禾资本的董事长罗飞在剖析该公司发展时认为，决定性因素在于公司拥有一个优秀的团队。　　按照东方文化的惯例，企业创始之初的董事长和执行总裁一般都有创始人自己一肩挑，但是融创天下一开始就引进了外界的CEO，这名CEO此前曾是TCL的一名高管，在经过一段时间的磨合，公司高管团队目前有七、八人，分别是技术总监、CEO、CFO，还有负责商务的等等。　　罗飞说，“融创天下的创始人朱在国对技术应用有着前瞻性的眼光，对技术领先有着执着的追求，但是他也能看到自己不足，因而会考虑团队的差异性，启用在各个方面具有不同的专才的人。公司同时通过股权激励的方式将不同差异的人捆绑在一起。”　　在点评融创天下团队时，罗飞认为，一个优秀的团队必须要有一只“头雁”。我们经常看到当雁队飞行时不是排成直线，而是排成扇形前进，前面是一只富有实力和经验的头雁领飞。“这只头雁不仅是引领方向，而且是减少雁阵前进的阻力，头雁不是什么事情都自己做，而是考虑团队的差异性，让团队中各个成员发挥自己的专业性和差异性，从而达到效率最高。”　　罗飞认为，头雁不是巨雁，不是孤鸟，让不同分工的人能够捆绑在一起向一个方向努力。　　团队 “杂交”方能优化　　技术领先而团队孱弱让企业夭折的案例比比皆是。松禾资本8年前曾经投资过一家开发医院信息系统的企业，该企业拥有的技术是国家863成果之一，企业技术领先，北京的几家三甲医院都是其客户，但因为没有好的团队，企业最后不幸夭折。　　罗飞说，“这个企业属于事业单位创办的企业，企业领头人首先考虑的并不是把企业做大，而是怎样回到政府单位去继续做官，这种出发点决定了他的行为方式不是从企业发展的角度考虑问题。”　　当一个企业成功时，外界首先关注的是这个企业的技术，或者是商业模式，但是决定企业成功的要素却是团队，只有当团队执行好才能赢得市场，企业才能最终活下来，空有技术不等于成功。　　在深港产学研董事长厉伟看来，没有市场的技术就如同“屠龙术”一样，可能会让武艺超强的武士因无用武之地而要饭吃。他经常讲到几个不等式：专利≠技术、技术≠产品、产品≠市场、市场≠收入、收入≠利润，创业投资人追求的是利润，只有优秀团队才有可能保证从技术到利润这条长链条顺利实现。厉伟经常讲的一句话正是“宁投一流的团队，二流的技术，也不投一流的技术，二流的团队”。　　在创投家看来，失败的团队是企业面临最大的风险。IDG亚洲区总裁熊晓鸽曾表示，创投所投资企业最大的风险是管理的风险，是创业团队的风险，团队领头人的素质和道德品质，团队中其他人的素质和道德品质至关重要。　　在中国，创业企业创始之初经常采用家族企业的模式，而这种家族掌控的模式恰恰是团队失败的根源。罗飞认为，家族企业是团队失败的代表，在这样的企业中，虽然团队中人各自分工不同，但并不是按照专业特长分工，而是按照辈分分工，他们的差异性很小，但天生基因相同。　　“一个优秀的团队一定是一个杂交的团队，这样的团队才是优化的团队。”罗飞说。　　分享文化留住优秀团队　　华为是深圳民营企业活力的代表，其分享式的股权激励文化正是公司凝聚各方人才，从小到大，从弱到强的“屠龙术”之一。　　华为是全球领先的电信解决方案供应商，2008年华为实现合同销售额233亿美元，
同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。截至2008年底，华为已累计申请专利超过35773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，PCT国际专利申请数居全球第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36名。　　华为是典型的分享式文化，它的口号是“让贡献者分享其贡献”。华为除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。正是通过共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值。　　罗飞评价道，“华为是分享方式做得很好的企业，它通过股权、期权和项目激烈等多种方式将员工利益与公司利益捆绑在一起，否则很难想象如何将8万多员工，尤其是30%的海外员工凝聚起来。”　　我们经常看到，在创业企业磕磕绊绊前行时，创业团队的成员可以团结对外，但当创业取得成功，创业团队中的成员经常因为利益纷争而各奔东西，企业也因此元气大伤，不能将规模做大。如何保证企业团队沿着一个良好的轨道前行？　　罗飞认为，“在留住优秀团队的制度中，很重要的一方面就是采用持股方式，等到创业成功，要让创业团队分享到公司创业的成果，对于公司进一步发展非常重要。企业要建立一种分享的文化，一开始大家分享的是辛苦，后来大家要享受共甘，持股是一个重要的制度安排。”　　其实，分享文化不只是针对某一阶段的成果，而应该贯穿企业发展的整个过程。罗飞认为，“分享是一个过程的概念，而不是一个时点概念。应该让不同阶段加入公司的团队分享不同阶段的成果。海外上市公司非常重视采用期权的激励方式，期权计划一直在推出，而且不是针对一两个人，是针对整个中高层甚至普通员工，只要管理层的业绩满足约定的条件，就可以兑现其期权，将员工的利益与公司的利益绑在一架马车上。”　　罗飞说，在等待创业板推出的十年过程中，创业家的理念已经发生了变化，以前创业家多是将股权紧握自己一个人手中，现在分享文化在许多创业企业中生根，许多创业板拟上市公司已经采用股权激励的制度安排。　　创投企业团队应采用合伙人模式　　松禾资本是国内一家优秀的本土创投，其所投资的企业在多个细分领域是“隐形冠军”，如融创天下拥有世界领先的视频压缩技术。松禾资本近年来主要投资四大领域：移动互联网(如融创天下、中兴集成电路、汉森信息)、绿色经济(如风发科技、德方纳米，天元电机)生命科学(北科生物，佳美口腔，思洛生物)和传统行业的创新模式(中航健身，居泰隆科贸)。　　具体到创投企业的团队，罗飞认为，创投企业最好的结构应该是合伙人方式。“类似律师事务所和会计师事务所，合伙人最主要是用自己的个人品牌，个人经验和个人信誉作为主要投入，这三个方面是合伙人的主要资产。”　　创投企业最重要的工作是遴选投资对象和后续服务工作，这两项都离不开个人的经验。“一开始是各个合伙人独立筛查项目，判断是否值得投资，在决策委员会通过项目投资之后，还需要各个合伙人继续跟进投资，因此专业素质相当重要。”罗飞认为，正因为专业素质依附于个人，只有当每个合伙人珍惜自己的声誉，不断丰富自己的专业素质，创投企业才能长盛不衰。　　陈诗君是松禾资本团队里最年长的合伙人，在企业管理方面有着丰富经验，曾经帮助已经成为上市公司的被投资企业“荣信股份”引进流程管理等方面做了大量工作。谈起松禾资本合伙制发起成立，他有很多感慨：过去我们强调在被投资企业建立科学管理机制，调动人的积极性，这次我们率先在本土VC引入合伙制模式，感觉最大的好处，就是激发了团队的工作积极性，增加了向心力，约束了投资的短期行为。“要知道，干我们这一行的，最宝贵的就是人力资源，最难通过一般管理方式‘管’的也是人，而人能否发挥最大的作用，就要看有没有好的制度做保证。松禾资本引入合伙制，确定了公司基本法，为企业成功运作奠定了基础。”　　合伙人之间最好要有差异和互补性。据介绍，松禾资本6位合伙人具有不同的专业背景，他们中3位出身工科，2位是经济学，1位是理科，既有人从事过多年大型企业管理，也有人拥有多年企业担保经验和投资业务经验。且相互之间的平均共事的时间为9-10年。　　正是这种差异性的背景满足了创投企业为企业不同阶段提供服务的要求。“不同企业在不同阶段服务的需求不同，当单个合伙人跟进项目出现困难时，其他合伙人可以施以援手。”罗飞说。　　但创投企业最后还要依赖集体决策机制来遴选企业。松禾资本团队拥有10年以上创业投资经验，经历非常多的磨合，这个团队中资历最久，曾经主持“同洲电子”、“深圳键桥”等多家公司投资的合伙人刘浩说：“早期我们感觉机会非常多，几乎看到的项目都被吸引，也没有建立好的集体决策制度，所以吃了很多亏，有些投资颗粒无收，到后来，我们看项目又带着过于苛求的眼光，很难找到可以投资的项目，在研究和论证项目的过程中，大家本身经验就不够，团队合作的氛围还没有完全建立起来，所以那时候在工作上的争论有时造成严重分歧，甚至伤了和气。现在不同了，有了非常好的集体决策制度和项目评估程序，团队成员经验也很丰富，即便有不同
意见，大家也形成了很好的沟通方式，最终按照集体决策制度来表达意见。”