艺龙确实遇到了天花板。
艺龙网2013年的财报并不漂亮：虽然营收达到人民币10.1亿元，但净亏损1.68亿元，同比转亏，这是自2009年实现年度盈利五年来的首次年度亏损。以笔者的观点，天花板早就在艺龙定位酒店之初就已经埋下。当初的艺龙为什么将战略定位为酒店业务?
有迹可循的是艺龙网CEO崔广福的发言。崔广福曾经对艺龙战略进行如是总结：
“我们首先分析行业的重心在哪里?对手整体的重心在哪里?研究对手有几个重心?如果有可能，就攻击它最重要的一个重心。要采取几次攻势，如果有可能就集中力量做成一次攻势，打掉对手的重心，让它失去平衡，最终赢得战争。”
可以看出，崔广福对于里斯和特劳特的定位理论的深刻理解和推崇(在这两位定位之父的著作《商战》中有相似思想的表述)。2007年，崔广福上任不久就迅速为艺龙确定了“专注酒店预订”的增长策略，为此不惜缩减了产品线，砍掉度假和差旅服务。
专注酒店业务，使得艺龙可以集中资源从竞争对手手中争抢份额。经过苦心经营，到了2012年，其市值从当初携程1/14一路飙升到1/5。但随着携程对内部业务框架、管理架构的改革以及美团等团购网站杀入酒店行业。然而进入2013年，艺龙的发展遭遇了瓶颈。
痛点一、客户群被分流
从整个OTA的产业链上看，主要存在三个节点：从开头的订机票，订火车票，到中间订酒店，再到后端的景点门票。07年时，艺龙认为最容易攻破的点是订酒店。在当时的情况下，集中酒店业务的战略有其正确性。主要有两个原因：
1、在2007年消费者认知中，携程在OTA前段(订票业务)成为消费者最主要的应用，艺龙定位在OTA中段的酒店业务，可以有效避开携程强势地区，在消费者心中筑建自己独有的强势区域。
2、订酒店业务在OTA产业链上，需求量很大，是一块有油水的肥肉。
当年的正确战略，发展到今天却成为了公司发展的瓶颈。“订酒店用艺龙”，这个当年如一把利剑杀出重围的定位为什么今天却如强弩之末一般呢?一切市场问题的根源都在客户群。
订酒店的客户群主要是哪些呢?大体来说可分为三类：公司类的客户、异地旅游客户和本地客户。
公司类客户，意指出差的客户。特点是不在乎价格，但是很关注方便性。携程和去哪儿网从订票出发，成为了出差类客户最先的入口，之后携程和去哪儿网再顺势推出酒店预订服务，消费者不需要再转换网站，所以在便利性上占据优势，更吸引此类消费者。
异地旅游客户，本身看重价格，但是订酒店的战略依然占不到多少便宜。原因有两个：1、公司类的客户因为对携程和去哪网的消费习惯，而更容易坚持使用携程或去哪网。2、订酒店业务同质化严重。占据前段的携程或去哪网同样会占据便利的优势。
对于这两类用户，艺龙面对最大的竞争对手是OTA一站式网站。在酒店业务相差无几的情况下，占据订票入口在竞争中更有优势(多谈一句，携程业务都是自签，而去哪网主要靠抓取，所以在服务上，携程更占据优势，更吸引公司类客户;在价格上，去哪儿网更占据优势，更吸引异地旅游客户。)
那么，本地客户呢?本地客户中最主要的消费群是年轻情侣。主要需求就是他们喜闻乐见的活动——开房。那么对于这些用户，酒店需求的频率并不是很高，美团等团购网站在本地团购中加入酒店板块就完全可以满足他们的需求，为此专门下载艺龙APP就成为麻烦且不实用的选择。
以此来看，对于订酒店的主流消费群，艺龙的竞争对手们都将分食不同类型的垂直客户群，占据了先天的优势。而艺龙的酒店定位瓶颈就在于此：客户群不明确。
痛点二：在整体市场缺乏竞争优势
也许有人会指出，“同类网站的酒店业务相差无几”这个前提可以推翻。同样的市场，如果艺龙用更大的力度、更集中资源，有没有可能在酒店上远远甩开其他竞争对手呢?
笔者看来，这几乎没有机会。订酒店可能形成产业优势的地方有两个：更全的酒店和更低的价格，但艺龙想要在这两个方面形成突出优势很难。
先看酒店数量方面。从行业规律来讲，一家网站开拓一个酒店难，但是同类网站销售跟进就很容易——这个差距非常容易弥补，无法产生竞争优势;另外，以现有各大OTA网站拥有的在线酒店数量来讲，已经基本可以满足消费者需求。每一个区域已经现存很多选择，即使有更多的酒店选择，吸引力也很有限(作者意思是，艺龙投入去做增量已经无法获得明显的效果和业绩，钛媒体注)。
酒店价格方面。其一，也是同类产品价格容易跟进。其二，其他竞争对手同样拥有打价格战的实力。其三，无论如何，OTA网站只是酒店的平台，酒店是要盈利的，所以不会有太大的降价空间。如果单靠网站自己补贴，那么降价的幅度也很小，对于异地用户的一站式需求和本地用户低频次的需求很难做出大的影响。
痛点三：没跟上消费需求的变化
从2007年到2013年艺龙一直坚持酒店战略，但这几年间公司确由高速发展到增长乏力，其中的根本原因是消费者的需求改变了。
艺龙在2007年的策略(攻击有利润且对手薄弱的点)是正确的，但疏忽的是未来消费者习惯的演变。这也是传统的定位理论(Business Position)在互联网时代的弊端，传统的定位理论是在一个点上占据足够的优势，就可以发展壮大。而互联网打消了点与点之间的界限，在行业初期确实可以依靠某个点的强势竞争，但是在后期，必须把一个点变成一条链才能生存。
对于纯互联网企业，互联网的开放性，使互联网产品趋于同质化。同时互联网极大降低了链接的成本。如果一条链上的服务，人们需要的是从单一入口完成而不是转换。一站式将成为消费者越来越重要的需求。同时随着移动互联网的深入，这个趋势正在进一步的加速。携程和去哪网在OTA链上完成一站式，美团等团购网站在本地团购方面完成一站式。艺龙在酒店方面的单点经营在一站式的链式经营的面前已经力不从心。
定位之困如何破解?
那么艺龙网将如何破解定位之困?这是个很复杂的问题，笔者姑且妄自揣度：首先排除做“一个点”的企业，同时现阶段又没有做一张网的能力(现在基本只有BAT有整合多条链的能力)，艺龙的选择只有一个：做一条链。
而要做一条链，一般有两种选择：
1、针对某一类消费群整合链做为现阶段战略。
举例来说，针对差旅人士，将方便性做到极致。这种战略代表性成功案例是豆瓣针对有共同喜好的年轻人，社群网站中占据自己的一席之地。 但对于OTA行业来说，各类消费群所需要的产品差异不大，很难找到有效的方法提供针对性的服务。个人认为这种方法并不可行。
2、直接下一步主打艺龙旅游。这是个可以一试的战略。
为什么?记得汽车行业在美国有一个轰动一时的案例。众所周知，沃尔沃汽车最初的定位是“安全”。但是，随着行业的发展，“安全”对消费者的吸引力越来越小，而且在当时调查显示，大部分消费者对沃尔沃有“老气”、“呆板”的不良印象。因此，沃尔沃为了转变这种形象，开展一次大规模的广告活动叫做“要命的沃尔沃”来主打沃尔沃的跑车，将速度，潮流做为主要诉求来吸引年轻人。最后这款跑车获得了巨大的成功。更神奇的是，在这次广告活动后的再次调查中，消费者对沃尔沃安全的心理认知并没有因为这次广告活动而衰减，并且还对沃尔沃的品牌印象增加了潮流的认知。
那么，对比来看艺龙主打旅游是否可行?
OTA行业虽然一直竞争激烈，但是主要以价格战为主。真正意义上，将旅游做为重点的推广还没有开始。那么，有没有可能在艺龙旅游上的突然发力，就像当年的沃尔沃一样，形成对艺龙更加丰富认知呢?酒店与旅游本身就是联系紧密的业务，如果艺龙可以在酒店上做的很好，那么消费者同样有理由相信艺龙可以在旅游上做好。当然要想成果最大化须发动“奇袭”。在推广上找寻对手在媒体种类，时间上的空档;产品上，暗度陈仓完善产品，集中力量一举突破。如果成功，那么艺龙在OTA链上的布局就可以初见规模了。
除此之外，现在做主打艺龙旅游，还有一个额外的机会——微信入口。OTA行业将来必将有企业得到微信的入口。微信入口现在还没有给任何一家OTA，除了现在OTA的使用频率不算太高之外，还有一个重要的原因：微信想要的是一条成熟的链的企业，而不是要机票，酒店，门票造成相互竞争。所以从现有情况来看，携程是现阶段最合适的企业。但如果艺龙能够在旅游上发力，以OTA整条链作为竞争主体，那么凭借腾讯早已入股艺龙，算的上“自家人”的优势，获得微信的入口的机会将会大增。
总而言之，艺龙遇到的瓶颈，是企业坚持在做点的策略与如今消费者需要的是产业链之间的矛盾。传统模式如何改变以适应市场环境的变化，还要靠艺龙的持续探索。(本文首发钛媒体)