“携程”们的口水战：旅游中介缺乏核心竞争力

黄锴　　几乎在两周之内，人们便目睹了几大在线旅游服务商围绕“谁最低价”展开的口水战。　　事情起源于3月10日，携程(Nasdaq：CTRP)率先召开了“双重低价保证，三倍赔付承诺”的新闻发布会。携程宣布，在网络预订条件下，保证境内酒店价格达到市场最低，否则赔付三倍的现金差价。此言一出，激起千层浪。六天之后，艺龙(Nasdaq：LONG)表示只要预订价格比携程贵，就赔3倍差价。而易网通(AIM：ETC)旗下的游易网，更是将酒店和机票的代理佣金直接返还给消费者，其中酒店返利8%，每张机票返利3%至6%，来实现“最低价”的承诺。于是，几大在线预定平台围绕“低价”的战争从无到有，愈演愈烈。　　各平台商的疯狂比价，凸显了其日渐迫切的转型压力：单纯依靠佣金的模式无法长久，只有提高多元化的经营能力，才不至于陷入价格战的泥潭。　　过去，携程、艺龙等公司靠着模式创新解决了机票酒店多层代理的问题，获得了丰厚利润。一旦太过倚重分销平台，日益强势的平台商很有可能成长为旅游业的国美和苏宁，显然，酒店与航空公司不愿自己被牵着鼻子走。在这种情况下，近几年，酒店与航空业增大了直销的力度，平台商的话语权正逐渐被削弱。携程们祭出“最低价”的武器，是希望将消费者牢牢握在手中，从而增强对上游的话语权和控制力。　　面对平台商们的低价宣言，酒店显得有些袖手旁观。一位万豪集团的员工告诉笔者，为了规范市场的需要，酒店会主动保持各个渠道价格的统一；平台商每带来一个客户，酒店都会支付佣金，至于佣金是否被返还给消费者，与酒店无关。7天连锁酒店集团CEO郑南雁表示，携程和艺龙之间的火拼，恰证明其自建直销渠道是明智的，甚至称，待与部分在线旅游分销商之间的合同结束后，7天将完全实现直销。　　具有讽刺意味的是，本应是一场平台商与供应商之间争夺话语权的拉锯战，如今却演变为各个平台之间比拼让利幅度的价格战。不过，这一定程度上也反映了这样的现实：除了价格之外，国内旅游类的中介平台尚缺乏其他的核心竞争力。要知道，靠低价吸引人气只能在低端市场奏效，要增强客户的黏性，必须提供更多的附加价值，“携程们”的转型已刻不容缓。　　2007年，中国在国际航协正式备案的机票代理商约6000家，到了2009年，这一数量已经锐减到4000家左右，两年内，约2000家代理从电子客票领域消失。携程等在线平台祭起的“价格战”固然提高了整个客票市场的集中度，不过，“杀敌一千，自损八百”，随着代理环节利润空间的压缩，中介商正将经营的重心转向预订外的增值服务，从单一的代理商转变为混业经营的产品服务商。　　事实上，携程几年前就开始了 “四条腿走路”的尝试，旅游度假与商旅管理可以看作是从机票与酒店预订延伸出的“增值业务”。在CEO范敏心目中，携程的第二程能不能走好，关键在于公司能否把广义的旅游业务做大。　　于是，携程去年大力建设“目的地体系”，涵盖路途接待、异地成团、现场管理等环节，试图打通组团社与地接社的全部产业链，提供一站式采购。不久前，携程又以8800万美元现金收购了香港永安旅游旗下的旅游业务，以并购加速度假业务的成长。2009年财报显示，携程在度假业务上的收入为1亿7700万人民币，较2008年增长了62%，而酒店预订与机票预订业务分别较上一年增长了25%与35%。　　除了在业务上开疆扩土，增强网站的用户忠诚度也被列入携程的计划。眼下，公司正在主页上推进“旅游社区”频道的优化，提供游记攻略、有问必答、结伴同游等内容，以社区带动人气，增加用户的活跃度。　　尽管如此，度假业务在携程整体营收中的比例仍不成气候。一方面，在线预订度假产品的习惯有待培养，网络直销模式的认知度不高；另一方面，以携程既有的资源配置来看，要快速地将产品做好也不容易。　　毕竟，度假涉及的餐饮、娱乐场所纷繁复杂，数量与不确定性远远超过酒店，即便信息充分，一个一个逐一谈判，其成本与工作量也相当庞大；此外，如果当地旅游服务提供商的IT设施跟不上，携程如何实时更新信息？更为重要的是，作为旅游推介平台，景点的专业知识必不可少，譬如能不能提供更优惠的价格？怎样打造更丰富的产品组合？携程在这些方面还有待进一步学习。　　新的产品服务尚在完善中，传统业务却已遭遇“红海”，携程之外，包括艺龙、芒果在内的所有平台商，无不需要直面提高多元化经营能力的问题。如果无法顺利转型，仅仅依赖佣金模式，平台商过往的业绩恐怕难以为继。眼下，平台商与其让口水战和价格战消耗精力，不如尽早收声，多琢磨如何提升多元化的增值服务能力。毕竟，差异化才是赢得用户与供应商的根本。