对下管理的困扰：管理者不是“大哥”更像教练

经验丰富、技术娴熟、表现出色的“大哥”受到提升　　之后出现了“大哥”屡屡出手相助的故事　　直到有一天老板在几次提醒他角色转换之后让他下岗　　管理是如此耐人寻味，长久以来许多管理学者试图用科学系统的方法来加以分析和研究，以正确的管理理念和有效的管理方法，为管理者提供指导。当我们阅读大量管理学的典籍，接触更多的案例，就更深切地体会到：管理者需要被不断地提醒，管理者对自身工作的认识和不断反省极为重要。　　管理者不是“大哥”　　你可能听过这样的说法：“管理是假他人之手把事情做好”，尽管用这句话阐释管理的内涵并不全面，但这句话对于理解管理特别是“对下管理”的本质有着积极甚至传神的作用。　　让我们从一个真实的故事讲起，在我服务过的一家跨国公司，曾经提升过一位经验丰富、技术娴熟、表现出色的工程师担任工程部门的主管，几乎所有工程师都认为这位“大哥”当之无愧。于是遇到自己解决不了的技术问题就会请他帮忙，“大哥”也一定会卷起袖子，亲自下场解决。所以就有“大哥”屡屡友情出演的故事发生。这有什么问题吗？直到有一天“大哥”的老板在几次提醒他角色转换仍无效果后将他叫到办公室，告诉他：“如果你这么喜欢修机器，你还是回去做工程师吧！”“大哥”当时特别不解，部属解决不了的问题，自己当然当仁不让，难道就让问题摆在客户那里吗？　　假如你是“大哥”，你会幡然醒悟吗？你又能悟到什么呢？不错，问题必须解决，主管可以救急甚至救火，因为当部属的确存在能力的问题或遇到突发的状况，对于承担着整个部门绩效责任的主管当然应当动用各种资源包括他自己，优先解决问题，但主管必须认识到，这是非正常状态，并分析这种状态存在的深层原因以及背后隐藏的问题，不断反思，能否对所发生的问题进行归类？……事实上，如果这位“大哥”专注于如上的问题，就不会受到老板的训诫，也会对管理工作的内涵有更深刻的认识。　　管理者更像“教练”　　将管理者比作球队的“教练”，可能更有助于理解管理者的角色定位。　　尽管大多数教练都是运动员出身，甚至有过辉煌的战绩，但昔日的成功是他（她）作为运动员的成功，不能决定他（她）成为出色的教练。即便他（她）下得场去，依然身手敏捷，只要不能带出一支配合默契、群策群力、屡获佳绩的球队，他（她）就是一个失败的教练。因为衡量教练与衡量运动员的标准已经不同了。　　教练将大部分时间花在规划、组织、协调、控制与培训上，他（她）需要了解每一个球员的特点、优势和不足，透过特定的训练计划和密切的沟通交流，使球员以球队的集体荣誉为己任，对制胜的战略有充分的理解和认同，教练要充分调动每个球员的主观能动性，发挥各自的优势，在通力合作中弥补各自的不足，打造一支经得起实战考验的团队。　　在场下，教练精心策划打击对手的战略战术，悉心培养和训练球员，在场内，他（她）对球员给予充分的信任和鼓励，让每一个球员感觉到个人对整个球队获胜都是至关重要的。教练即使默默地坐在赛场边，也是在观察思考赛事的变化，制定着下一步的具体打法。教练会不会打球，是不是比他（她）的球员打得更好，并不重要，球队的综合表现才是考核教练的真正指针。　　找对管理者的位置　　回到现实世界的企业组织中，很多资浅甚至部分资深的主管却常常迷失了自己的角色。要么出于对部属能力的不信任，在特定任务来临时，经过评估发现惟有自己达到“庖丁解牛”的境界，必定亲力亲为。纵使辛苦，只求心安；要么心中忐忑不安害怕部属看轻了自己，试图依靠个人的双手和头脑，透过个人专业技能的展现以赢得员工的信服；有时，部分新任主管潜意识里甚至希望重温过去做具体工作时的成就感，以便给自己角色调整后尚未安顿好的内心以力量。　　这种现象符合人性，可以理解，却表现出经理人信心不足，也说明他（她）对管理工作的本质缺乏了解。同样，如果员工评价主管或信服主管的标准是主管个人专业技能的高下，更表明组织中的大部分员工对管理角色的认识是病态的，需要纠正的。　　相信大部分读者都会同意，管理工作涵盖了对公司总体目标的正确理解，对所属部门子目标的设定与诠释，透过沟通等模式使主要成员对目标高度认同，对现有资源进行合理的分发，在清晰的绩效考核体系下对部属工作不断地检查督导，透过有效激励充分发挥每个部属的个人优势从而使团队的整体表现最优。管理工作还包括在不确定的情况下作出决策，创建学习型的组织，观察市场的变化，带领团队主动应对变化并领导变革。　　简而言之，管理者所承担的责任与普通员工的最大差别是团队的整体绩效而非个人的工作表现。　　学会“授权”与“授能”　　身为管理者，必须充分认识“授权”和“授能”的重要意义，特别是对于那些因为个人专业技能不凡、表现出色而被晋升的经理人，必须在新的岗位上，以新的成就标准开创新的局面，“授权”和“授能”可谓重要的第一课。　　透过有效“授权”，给团队成员更大的发展空间将会使他们对组织产生更高的忠诚度和认同感，可以激发团队成员最大限度地发挥潜能，对整个团队的绩效做出积极而有建设性的贡献；而“授能”则是将个人已有的专业技能和宝贵经验像球队教练一样透过“传、帮、带”，培养可以超越自己的运动员。管理者需要摸索何时出手亲自解决本该员工自己解决的问题，何时不出手，即使员工犯错误，也要让员工自己在错误中学习提升，事后再予以点拨。但员工犯错的代价必须是可以把握的，是组织可以承受的，并不会对绩效产生太大损害。　　错误理解“假他人之手”可能引发另一个极端是：既然一切都该员工完成，主管就像漏斗一样将上级部署的工作不加过滤地一并分派给下属了事。任务急，他（她）就催得紧；任务松，他（她）也懒得问。只等一切自然发生，出了太严重的问题才跳起脚来对部属横加指责，这当然更不是合格的经理人表现。　　如果一个组织充满这样的管理者，这个组织必然没有效率，也无法维持长久。造成这种现象的原因很多，除了管理者本身的观念错误，或是能力不足；另外很大的原因是因为公司最高主管本身就没有正确的管理理念，对下属不信任，大小事务一把抓，身为CEO却整天做副总、经理甚至下至工程师（或业务员）的工作，久而久之，整个组织必定机能瘫痪，生产力向下沉沦。以上所说的这种经理人，在病态的组织中纵使有生存的空间，也必定不能真正有长久的发展。　　对我们今天的企业来说，没有一项工作比管理工作更重要。正确的管理决定我们企业组织的各种资源运用，包括人力资源，形成产出大于投入的生产力。管理者决定我们的企业机能是否良好的运转，提供优质的服务。不负责任或不胜任的管理者不仅浪费宝贵的才能和资源，更是在践踏管理价值，经理人能不慎乎？