“从本质上说，所有的模型都是错的，但有些模型还是会起到作用。 ”这段话来自George E.P.Box，他是来自美国威斯康星大学的一位统计学家 ，并且是该大学的“质量与生产力改善中心”的创始人。
坊间一直存在一种说法，即James Shore和Diana Larsen共同设计了一种敏捷 成熟度模型（AMM），它推出了一套敏捷的标准与级别的提议，该提议同时还包括 了参与者评估与认证方案的内容。
事实并非如此！原因在于：我们只是在经过实地的测试后，推出了一个专注利 益和交换的模型，我们并没有为这个模型定义任何成熟或者不成熟的标签。
大约3年以前，我们（James Shore和我）对于我们之前教授和指导如何在团队 工作中吸收敏捷原则与实践的方法与技术进行了一次认真的评审，经过一系列的 尝试之后，我们得到了一个模型的草稿。
经过了多位评审者的审查以及持续不断地修正之后，我们认为这个模型已经足 够实用，可以将它推广开来了。在2012年8月，Martin Fowler在他的个人网站发 布了我们的文章“Your Path through Agile Fluency”，其中对敏捷 流畅度模型进行了描述。
“我们观察到敏捷团队的成长会经历4个不同阶段的流畅度，流畅度是指 某个团队在面临压力时开发软件的方式。如果有足够的时间待在课堂里，每个人 都能做到遵循一系列良好实践，但真正的流畅度是一种有技巧的日常实践，即使 当你为其它事分心的时候，这种流畅度也不会离你而去。
对于敏捷来说，我们更关注于团队的流畅度，而不是个人或整个组织的流畅度 。敏捷开发从本质上来说是一个团队任务，敏捷能否在整个组织中取得成功，要 取决于团队的流畅度。
而团队的流畅度则更多地取决于团队中每个成员的能力，也取决于管理结构、 关系、组织的文化等方面。请别误会，这并不是说团队的流畅度低下要归咎于个 人，也不是说一个高水平成员的存在就能够保证整个团队的流畅度。
简单的来说，按照我们在多个组织中的观察来看，敏捷团队的敏捷流畅度会通 过4个不同的阶段演进。我们这样命名这4个阶段：关注价值（一星级流畅度）、 交付价值（二星级流畅度）、优化价值（三星级流畅度）和优化系统（四星级流 畅度）。经验告诉我们，不同的组织在每个阶段似乎已找到了团队与商业需求之 间的匹配度。我们也注意到，追求达到二星、三星或四星级流畅度的团队似乎在 试图以一种可预测的模式获得流畅度，首先是获取在团队工作中所需的技能、专 注于业务与客户价值，随后建立起足够的工程技术知识，根据市场节奏进行交付 。