马明哲：情理法孰先行

CEO来信/ 马明哲 中国平安董事长　　情理法还是法理情，中外企业在这个问题上存在差异。现代企业要讲法理情，坚持“法第一、理第二、情第三”　　情、理、法，孰先孰后，孰轻孰重，每个人心中都有一杆秤。虽然人人都承认，法律是任何组织和个人都必须维护的最高权威，要符合事物的客观规律和逻辑才能“以理服人”，而情则是以私人的好恶为基础，不能作为事物判断的主要标准。但在现实生活中，人们往往很难遵循这样的顺序，甚至在不知不觉中就按另外一套规则去行事了。　　1984年我还在蛇口劳动人事处负责招聘工作的时候，有一次与一家著名日资电器公司的总经理一起到全国各大城市，从5000余名候选人中招聘到了500多名员工。在为期一周马不停蹄的招聘过程中，我与这位日本总经理逐渐熟悉，晚上还经常对饮几杯，成为很好的朋友。回深圳后不久的一天晚上，单位领导家的冰箱突然坏了，广东的气候潮湿闷热，储存的东西很快就会变质。在那个冰箱还被视为奢侈品的年代，要马上找到一位专业的冰箱维修人员是何其困难的事情，可不像现在，一个电话，维修人员很快就到家门口了。于是我很自然地想到了那位日本朋友的公司，并迅速联系到了他们冰箱部的主管，请他第二天早上第一时间来修理。那位主管表示要先向上级请假才能过来，我未假思索地说：“没关系，我跟你们总经理交情好得很，我会给他打电话帮你请假的，你明天一大早过来就好了。”但是后来我却忘了给日本朋友打电话。出乎我意料的是，由于没提前请假，违反了公司的劳动纪律，那位平时表现相当出色的主管竟被辞退了。我找到日本朋友求情，但他很淡然、清晰地告诉我，不请假就是旷工，不管是出于什么原因都要按制度行事。我非常生气，之前招聘过程那么辛苦，他还万分感谢来着，怎么能翻脸不认人呢？为此我一直介意和郁闷了好几年。　　后来当我自己开始走向领导岗位，处理各种与制度有关的问题时，才慢慢体会到当初那位日本总经理对制度的坚持是有道理的。如果因为某一位员工、某一种特殊情况而让制度“打折”，那制度的权威性将不复存在。平安发展到现在的规模，拥有数十万名员工，不排除每天都会有成百上千的特殊情况，每天都会有这样那样的理由，如果每个人都能获得通融的处理，那么这样的公司还能够正常运转吗？所以，那位日本总经理并不是没把我当朋友，不是不讲道理，只是作为一家大型企业的管理者，他必须坚持制度至上，使企业的规章制度得到不折不扣的执行。　　与西方社会重视契约精神和法制意识不同，中国人始终很难绕过“人情”这一关，传统的中庸之道和由此形成的人格、思维与行为方式都使得“人情法则”在中国人的脑海中根深蒂固。数千年的封建社会，虽然有严刑峻法，但其根本是“人治”，重感情，轻制度，讲究柔性教化，“高高举起，轻轻放下”。而太重“情理”，就难免将私情带入公共权力中。不少官员总说秉公执法，但到了一些关键时刻，就会抬出“王法本乎人情”的说辞，用人情取代了王法和正义。即使在当今社会，还是有很多口耳相传的“潜规则”，说到底，不外乎还是形式各异的人情法则在作祟。　　在中国全面建设社会主义市场经济体系，逐步融入世界经济大潮的背景下，人情和利害观念过度地涉入现代企业的经营管理，将严重影响企业战略目标的实现，甚至贻误中国社会市场经济、法制环境建设的进程。但是对于中国企业来说，要处理好情、理、法的关系非常困难，需要克服种种观念和习惯上的桎梏。平安成立20多年来一直为这三者的关系苦苦琢磨和调试着，在不平衡中寻求平衡，逐步建立和完善企业制度与文化。我认为，现代企业要讲情理法，但要明确判断孰先孰后，坚持法第一、理第二、情第三。　　首先，我们认同商业伦理中有柔性的东西，有感情的因素在。人与人之间，难免有个远近亲疏，这是人类社会的自然状态。平安发展到现在的规模，业务越来越复杂，分工也越来越细，更需要不同技能、不同背景和风格的人一起合作完成任务。平安司训中有一句“同事相处，友爱尊重”，就是要倡导“友爱尊重”的同事情谊。同事之间在工作生活中同甘共苦后缔结的友情，我们非常珍视，这种隐性的文化引导得好，可以让同事之间工作配合默契，优势互补，更好地促进任务达成。公司也经常开展各种健康有益的培训、拓展、联谊活动，培养和深化同事间的友谊与合作默契，这些情谊带到工作项目中，又转化成为企业绵绵不绝的前进动力。　　与此同时，当个人感情与公司的制度、原则发生冲突的时候，比如绩效考核、KPI指标检视乃至各种规章制度的执行，面对与自己关系很好的同事，就应该铁面无私，一切以规矩为先、制度为上。　　而当某些行为越过了制度，侵害到法律权威的时候，那就丝毫不能宽恕，坚决依法办事。法律是经营的底线。我们对法律的态度是，不仅要严格谨守国家的法律法规。而且要比守法还要严格一层，就是我们这些年一直倡导的“守法+1”。只有这样才能保障公司持续、稳健地经营。　　所以，情、理、法三个字，法为基础，是底线，不得有丝毫逾越，否则事业基础就会崩塌；理为支撑，是企业经营的骨架，容不得侵蚀，否则不能成就大业；情为连接，是企业经营必要的柔顺机制，帮助公司形成良好的工作氛围，提高工作效率。有了这样的认识，我们就可以清晰地判断出，当情理法发生冲突的时候，法第一、理第二、情第三。　　我自己也会面对这方面的一些冲突。比如一些创业初期就加盟平安，和我一起打拼的老同事、老朋友，大家20多年风风雨雨，相互支撑着走过来，非常不容易，彼此之间很有感情。其中有一个做到了分公司的一把手，但我们在年度稽核审计的时候，发现他做了很多违规的业务，还好没有触犯法律，但按照公司的规矩，必须降级。他非常苦闷地找到我，说他在平安辛苦工作了十几年，做了不少贡献，希望可以将功补过，免于降级。他希望我能够给稽核部门打招呼，给子公司的负责人打招呼，让他保留一定的位置。虽然于心不忍，但我还是没有打任何招呼。我告诉他，平安感谢他过去为公司所做出的贡献，但功过不能相抵；我也耐心地劝导他，希望他自己能认识到问题的根源，振作精神，重新起步。　　尽管我严格按照制度处理了这件事，但心里还是一直为此留着一丝愧疚。虽然有点不讲情，但平安作为数十万员工安身立命的家园，要成立宏大的事业，要成为国际领先的综合金融集团，个别人的情又怎能和这样的大“情”相比呢？　　所以，法、理、情并不存在必然的冲突。制度、法规是集体和公众利益的集中体现，是更高层次的“情”。认识三者辩证统一的关系，坚持先法、后理、再情，才能促进企业健康发展，社会和谐进步。正是由于各级管理干部的身体力行，我们形成了很好的文化，正确处理好了法、理、情三者的关系，确保了平安长期、稳定、健康的发展。　　(本文根据马明哲在平安内部的讲话整理，授权《中国企业家》首次对外发表)