李登海：一个农民科学家的“变身记”

依然是那黝黑的皮肤，和因常年投身于田地研究而早已变得粗糙不平的双手，这次见到李登海不是在田间地头，而是在他的“玉米之家”。　　在离登海种业不远的一个地方，门前用红色写着大大的四个字――“玉米之家”，这就是登海种业掌门人李登海的家，院子内晾晒着的玉米粒儿在太阳的照耀下金光闪闪。对面的一片玉米地，是他个人及他所带领的科研团队苦心钻研玉米育种技术的试验田，从他脑海里迸发出的每一个玉米新品种，都是在这里经过最初的实验才走入其他试验田。　　今年八月，在得到国家审定之后，创下1402.86公斤/亩高产纪录的超级玉米，将从这里走向全国，李登海也从此翻开了中国玉米育种的新篇章。　　就在李登海带领登海种业步入玉米种子繁育新时代的同时，既是技术掌门又身兼董事长的他，在公司上市四个年头后再一次萌发了“改革”的想法，贯穿研发、生产、营销，以及整个管理体制。这次他动真格了，而且十分坚决。　　创新突破是竞争力源泉　　三十八年前，李登海手攥着两万元人民币和二十粒玉米种子，借用母亲的几亩粮田，自己动手搭建科研设施，就这样，他第一次踏上了繁育玉米种子的高产研究之路。　　从一开始，李登海就知道玉米高产研究这条路并不好走。“一个玉米新品种，从培育到成功的概率只有十二万分之一。”然而，李登海却在十二万分之一的几率中获得了成功，创造了一个又一个玉米高产奇迹。　　从1972年开始至今，30多年的时间里，李登海培育出了100多个优良玉米杂交种，实现了玉米单产从100多公斤到1400多公斤的突破，7次创造和刷新了夏玉米高产纪录，开创了我国高产玉米育种栽培紧凑型的发展方向。可以说，李登海就是中国紧凑型玉米杂交玉米的“鼻祖”。　　李登海清醒地认识到：“未来玉米的主要竞争力在于提高每亩产量即提高单产。”如何在有限的土地资源上生产出更多的粮食？这正是优质玉米种子的三要素之一――高产。开拓玉米高产道路，早已成为李登海人生中重要的课题。　　时间为证。由最初的平展型玉米高产攻关向紧凑型玉米跨越，并第一次突破700公斤的高产限额，李登海用了八年的时间，1979年掖单2号玉米种子亩产达到了776.9公斤。其后，李登海又花费了八年的时间，再次突破了1000公斤的高产指标，那年是1988年。当登海种业的超试1号突破亩产1400公斤的时候，已是2005年，这最新的一段突破李登海足足用了17年的时间。　　回忆近40年的研究征程，李登海感慨道：“我从一个农业技术员到有突出贡献的中青年专家，从一个普通共产党员到十四大、十七大党代表，从一个农村的农科队长到农业部专家顾问组成员，经历了一个‘从奴隶到将军’的奋斗历程。”这一路走下来，李登海始终保持着对玉米的那份执着。　　他认为：“国家的粮食安全，一方面在于拥有自主的科研成果，另一方面在于农民种粮的积极性。”正是认识到这一点，李登海坚持自主创新，创造了多个高产奇迹。　　“自主创新这条路，我会一直走下去。”李登海说。　　三年之惑诞生经营转折点　　脱下往日沾满黄泥的黄胶鞋，从田地里走出来的世界级科学家李登海，跟记者回忆起登海种业2006-2008年那艰苦的三年时光，透着苦涩，更充满艰辛后的喜悦。　　李登海骨子里透着科学家执着的本性。过去，“固执”二字，不仅体现在李登海对玉米育种技术的执着钻研上，更体现在他对企业管理的“一己之见”。他将大部分精力用于繁育玉米种子的研究，没有花太多心思在种子的销售上，更别提为了迎合市场而实行合理生产。　　然而，在科研方面不断结出硕果的李登海，万万没有想到盲目生产会带来的严重后果。2006年，登海种业的销售出现快速下滑；2007年，郑单958的畅销对登海种业造成剧烈冲击；2008年，大量种子囤积、滞销。这无疑给专注于科研、一帆风顺的李登海敲响了警钟。[page]　　种子的研发优势为何没有带来公司发展的经营胜势？在郑单958投入市场，对登海种业的业绩造成严重冲击的那一刻，李登海才认识到：“原来仅有好的科研成果、好的玉米种子是不够的。”李登海整夜难眠，满脑子里都是问号。　　三年里，李登海不断反思。他开始意识到完善生产机制，加大营销网络建设，以及加强管理体制改革的必要性。李登海看到，美国先锋公司作为世界上玉米产量最大的公司，不仅拥有资金实力，更拥有先进的育种技术和管理理念。于是他决定：“仿效先锋公司的基本做法。”2002年10月，登海先锋控股子公司创立，为今后动摇李登海的“固执”埋下了伏笔。　　回忆三年的坎坷路，李登海说：“有三股力量，支撑着登海种业艰难走过。一是登海先锋，其间的大部分利润来自于这个子公司；二是登海种业承担了国家超级玉米品种的研究项目，国家给了一部分资金支持；三是我对公司顺利度过难关的决心和信心，以及我们科研团队自主创新的原动力。”　　学习榜样攻破软肋　　相对于登海种业出色的科研成果，长期以来，管理和营销被看作是登海种业的软肋，也成为制约公司发展的主要因素。与先锋公司的合作，让登海种业找到了问题所在，找到了差距，找到了学习的榜样。　　2007年开始，登海种业提出“向先锋学习”，多次派人员到子公司学习。通过两年的对照比较，已逐步找到了自身在管理、营销和技术上的问题所在。这个从田地里走出来的科学家，在与美国先锋公司多年的接触中，终于找到了开启企业管理这扇门的钥匙。　　李登海总结道：“企业具备核心竞争力的两大要素，除了培育出具有市场竞争力的产品，即依靠自主创新，研发出抗病和抗倒力强的品种之外，还要拥有为农民用户服务的技术服务体系，从而将具有市场竞争力的品种推广开来。”　　当前种子市场供过于求的整体局面，考验着登海种业营销网络的铺设及营销水平的提高。今年，3个超级玉米新品种顺利通过省级审定，其中一个通过国审，将于11月在相应的审定区域内展开销售。对此，李登海布局整个销售网络：“将营销中心逐步向北京转移，建立先进的营销体系，同时进一步完善营销人员的薪酬分配方案”。经历过盲目生产带来的严重后果，如今的李登海加大了对市场信息的调查，他意识到根据市场信息的反馈，可以更准确地把握市场变化，从而有效展开重点突破。　　科学家有了企业家精神　　2009年是登海种业迅速实施整改的第一年。　　在登海种业的发展历程中，人才的匮乏和流失成为公司发展的瓶颈。对此，李登海感受颇深，如果体制不改变，那么今后的发展势必会受到牵制。于是，李登海提出“改革首先从吸引和留住人才开始。”　　由李登海亲自带领的200多人的科研团队，每年将研发100个参试品种，其中6-8个品种可以通过省审和国审。2001年-2006年，先后设立分布于全国的28个实验站，在今年也已开始探索进行改制的方案，变身产权公司，从而实现对各地实验站科研人员的更好激励。　　登海种业还先后在北京和莱州市区租用或购置了两处房产，目的也是为了吸引人才。目前，登海种业大部分管理人员已陆续搬至莱州市区办公。　　多年投身玉米研究的李登海意识到：“目前，中国的育种科研明显缺乏市场经济的意识。”因为在我国，种子只有通过了国家（或省级）审定才能进行销售，但这远远不够，还应当充分考虑下端市场即农民种植对种子的个性化需求。因此，企业在育种科研方面应始终围绕着市场需求而培育。作为农民出身的科学家，这时候他“开窍”了，更学会了用经济头脑去考虑企业生存和发展的问题，即考虑如何迎合市场，进行生产和销售。这对于专注科研的李登海来说，是一个很大的进步。　　于是，他对登海种业今后的科研方向有了新的把握：“以后科研的方向会多考虑农民消费者在生产过程中的所需，同时，在提高生产效率和高价对高产的需求之下，降低企业成本，最终实现企业利益的最大化。”任何一个熟悉李登海的人，都不难发现在他农民科学家形象的外壳下，又多了一种企业家的精神。