美团够冷静：团购是百米比赛也是马拉松

王兴对团购这门生意的认识，影响着美团的运作方式，使得美团能够保持着飞速成长与运营稳定之间的平衡。　　文｜CBN记者 杨轩　　图｜范永恒　　3月9日上午10点，好几个等着面试的人在美团网的前台转悠，旁边的长沙发上已经坐满了其他等面试的人。往里走，这家公司的墙上贴着几张招聘海报，据说推荐成功一个人可以拿两千块。美团网网站上贴出的招聘启事则更加惊人，成功推荐一个产品经理程序员能拿一台iPhone4S，以及抽到宝马的机会。　　对于处境不佳的团购行业来说，美团在招聘上的大手笔显得有点惊人。去年年底，营业额长期处于行业前两位的拉手网由于财务数字不佳，终止了路演、上市失败。　　至于那个未接受团宝150万美元的域名售卖出价、正牌的Groupon嫡系高朋网(微博)，春节后又接着去年的势头，再接再厉继续撤站裁员。　　美团网也受到了行业整体颓势的波及—其副总裁王慧文说自己如今要花4个钟头来说服一个产品经理加入美团，因为“行业名声已经坏了”—但美团却保持着飞速成长与运营稳定之间的平衡：其销售流水长期保持在业内前三，与以规模著称的拉手和窝窝团(微博)相当，最近一个月流水超过2亿。　　然而这家公司却并未为此支付高昂的代价，它的人员规模只有拉手和窝窝的一半，从未投放昂贵的线下广告，没有资金链出问题的迹象；它从两年前的十几个人扩张到如今的2500多人，第二年(2011年)的销售流水达14.5亿，相较第一年翻了约10倍，但未经历大的人员动荡，看上去还很健康。　　王慧文对此有个直白的解释：“不是因为我们做得有多好，而是对手做得太烂了。”　　王兴2010年创办美团时，便受到业内很大关注。他曾经创办了校内(后改名为“人人网”)，又创办了饭否。　　媒体对美团和王兴的报道，加上团购这件事本身的吸引力，使得美团网上的
成交量迅速成长。美团第一单的成交额只有79份，但到12月时，其一单成交量就上涨到普遍为几千份，甚至过万。　　对于这么一个快速增长、时间弥足宝贵的行业来说，能尽早开始滚动雪球十分重要。根据团800对今年1月的统计，在销售额排前10的独立团购网站中，除了有大网站提供流量的4家外(糯米、点评团、58团购、赶集团购)，剩下的除了嘀嗒团外，都跟美团一样，在2010年3月上线。　　2010年这大半年，美团几乎没在广告上花过钱。但一个问题很快就摆在眼前：要不要做广告？怎么做广告？　　比美团晚上线十几天的拉手成立不到3个月就拿了第一笔500万美元的投资，11月时已经把广告做到了地铁里。24券之类的团购网站也迅速跟进。之后，公交路牌、公交车身上也都有了这些团购网站的广告。　　当时，美团网的副总裁王慧文管市场，去各地分站巡视，城市经理们会说，我领你去转一圈。领他到写字楼楼下，楼下分众的液晶屏上，几乎所有同行的广告都播了一遍。　　王兴和团队隐隐觉得不对劲，就打算等等再决定。但到了2011年1月，美团还是公开招标，宣布要在2011年投1.3亿广告。不过对手的动作还快得多，到春节后，拉手已经投放了最为昂贵的电视广告，并请来身价不菲的葛优做代言人。　　王兴和创始团队的几次创业都在互联网领域，对怎么做线下广告并不熟悉，因此美团没有立即行动。但到了春节后，他们接连遇到朋友跟他们说：美团做得挺大啊，到处都能看到你们的广告。王兴和团队最开始觉得很疑惑，自己明明没投线下广告啊，后来反应过来：大家对团购网站记不清、弄混了。　　王慧文因此确信，团购的线下广告转化为线上购买的转化率太低。美团决定2011年只做线上广告，不投线下广告。这个决定的重要性在于，对团购网站来说，成本主要就是人员工资和广告两大块。在广告上大手笔的拉手2011年前9个月亏了5.7亿元—不投线下广告意味着能节省一大块成本，而对于竞争惨烈毛利微薄、全行业不盈利的团购业来说，这意义重大。　　如今，王慧文再回头思索为什么自己当时会“隐隐觉得不对劲”，是因为隐约觉得“牛×的互联网公司没有谁是靠砸广告起家的”。　　王兴对团购这门生意的看法是互联网维度的。无论两年前还是现在，他都称因为服务业是少有的未被互联网服务和改变的行业，因此团购市场巨大。由此，王兴推论，既然互联网改变传统的商务用了十几年，公司的排名格局不久前才大致明晰，那么要靠互联网改变服务业则没那么快。　　但对手们对这门生意的看法则不尽相同。拉手网的CEO吴波曾经是焦点房地产网的联合创始人，在当年与搜房网的竞争中，吴波学到的最大教训就是要尽快跑马圈地、率先占据市场。而之后异军突起的窝窝团，其老板徐茂栋(微博)做SP(增值服务供应商，通常为彩信短信等)出身。这两家公司都提出了在2011年上市的口号。　　因此，拉手和窝窝铺设分站、抢夺“市场第一”这个名头时极为豪气。2010年11月初拉手的分站有50个，到2011年9月初已经有180个，这意味着它每两天多就要新开一个分站；窝窝则在去年3月到4月间开了120个新分站。两家彼时总人数都为五六千人。　　美团也着急铺摊子、做规模，它以3天开2家分站的速度，快速把分站从2010年年底的30来家增加到2011年3月底的90来家，其分站数相当于拉手或窝窝的2/3，交易流水相差不多，而人数却只有2500人(销售部门约有1500人)，相当于不到其1/2。　　这一方面是测算的结果。“先看一个城市有几条商业街，再按一个销售每天能拜访两家商家计算，”美团销售副总裁杨锦方说，“人再多也是浪费。”此外，美团在王兴的老家—福建龙岩等几个地方做过试点，看能不能盈利。发现盈利堪忧后，当分站数接近100个时，美团又撤掉了几个分站。　　但更重要的区隔在于，美团相信这是一门互联网生意，而互联网生意的本质，则是“低成本、高效率”。　　王兴相信，技术能带来效率的提高。对于普遍相信销售致胜的团购公司来说，美团是少有的极为重视技术部门的公司。　　随着团购网站分站数的增加，以及从“一天一团”变成“一天N团”后，管理这门生意变得日益复杂。而技术提升效率，具体来说就是靠美团的后台系统。从2011年11月开始，最初一两个人开始开发几项功能，到如今，美团的技术团队中有四五个产品经理加四五十个工程师在开发改进这套系统，有与所有部门一一对应的内容版块。　　对销售来说，这套系统包括以往所有团购商户的信息，信息具体到其位置、什么时候做过团购、当时的团购内容等。这比靠最初上大众点评或者直接“扫街”寻找商家要高效得多。　　而对于审核订单、撰写单子内容的这些部门来说，这套系统把原本需要打电话发邮件的衔接工作，变为在后台系统上的点选或分步骤填写。而这套后台系统提升效率的最佳例证来自财务部：由于如今团购网站每天的新单就有数百单，而均在团购进行中的单子数则至少上千，这意味着跟商家结帐的工作量庞大。　　以销量远不如美团的团宝网为例，之前其财务部门有200多员工。而美团的后台因为有自动结帐功能，其财务部人员仅有20来人。　　目前，这套后台的各种指标数据总计200多项。美团IT部门的员工称，王兴经常看后台数字，有什么异常能马上看出来。拉手网今年2月宣布，将由IBM为其建立一套包括财务和预算在内的ERP系统。　　在最近的年会上，王兴拿两支南极探险队举例，类比团购行业的竞争—其中一支队伍风雨无阻，每天按计划前进，既不多也不少，另一支则在好天气里狂走，坏天气里停滞不前，最终第一支队伍取胜—王兴随即讲起过去一年，几乎每个月美团按计划增长20%，看起来不多，但一年累计下来增长了约10倍。两支南极探险队的另一大区别是，一个物资充足备有余量，另一个则仅仅刚刚好。　　美团2010年9月拿到第一笔来自红杉资本的2000万美元投资，2011年7月宣布拿到阿里巴巴的5000万美元投资。当时正是资本市场变冷，各家团购网站开始撤广告的时候。大约在同时，曾宣布拿到8000万美元融资的满座网宣布撤回之前的新闻稿。　　团购业通常的看法是：单子的质量极大地决定了一个单子的销量。而拉手裁员拿不产生效益的品控开刀时，美团则有一个稳定的如今有200来人的订单审核团队，以及很早开始的订单打分系统—分数的高低影响销售的提成，得分过低的会受罚，根据美团向《第一财经周刊》出示的后台来看，目前其均分为4.5分(满分5分)—美团的单子质量被公认为还不错。据美团网副总裁杨锦方称，目前前10大城市里美团销量排第一的有4个，前11到27的城市里排第一的有3个。　　业内对美团的评价是“规模大、规范”，但美团并非“大单”之王。王兴认为，美团的主要合作者还是得靠那些有推广需求的商家，而非知名商家。但大众点评这种与商家关系密切的对手，糯米这种有人人网流量支持、还有钱投广告的网站，以及为了方便销售拿单，愿意在地方上投广告、甚至愿意让商家同时上广告的满座，却拿到很多“大单”。根据团800的统计，2011年这三家团购网站平均每期团购所获佣金的数量排在行业前3。　　危险尚未退去。美团和同行们一样尚未盈利，它也尚未大幅甩开对手，目前其市场占有率仅有不到20%，而这意味着只要对手资金充足，就依然有赶超的机会。“这既是一场百米，也是一场马拉松。”