环球企业家：惠普疯长的代价

消费电子业屡见不鲜的质量问题杯葛，在中国惠普竟演变成为一场空前的信任危机，到底发生了什么？　　文《环球企业家》胡卉　　中央电视台3·15晚会
曝光惠普笔记本电脑质量问题的12分钟，无疑是坐在电视机前的惠普全球副总裁、中国惠普信息产品与商用集团(以下简称PSG集团)总经理张永利职业生涯中最难捱的一段时光。　　“我一直有不好的预感，”张永利说：“但没有想到，事情最终会以这种形式爆发。”　　早在一周之前，他已感觉山雨欲来。3月8日，170名消费者将一纸申诉递到国家质检总局，请求政府下令召回据称存在问题的惠普笔记本电脑。3月10日，投诉惠普电脑的维权消费者迅速扩大至几千人，国家质检总局接收申诉，开始着手调查惠普笔记本质量问题。　　“这是在我记忆里，惠普在中国遇到的最大一次信任危机。”一位在电视机前观看3·15的惠普经销商摇头叹息。在这个有中国特色的质量监督晚会“亮相”之前，一连25年，惠普都以善于融入中国和值得信赖著称。但一夜之间，多年苦心经营的品牌、口碑和美誉度却面临消耗殆尽的危险。　　叹息之余，这位经销商私下感慨：“幸好我不是张永利。”　　身处公众注意力焦点的张永利背负了巨大压力。一方面，笔记本电脑总是修不好的消费者们将“质量门”事件定性为惠普忽视用户体验，不值得信赖。如果这一局面继续下去，在接下来很长的时间内，张所掌管的业务都将处于“善后”的被动地位。结局不但会使公司品牌受损，还会给对手可乘之机。　　这也可能意味着PSG集团在中国奇迹般长驱直入的历史暂告一段落：在过去三年里，惠普的销售渠道将覆盖的城市翻了三番，在2009年变成了690个城市。在PC市场的占有率则达到14.3%，排名第二，成为联想在中国最忌惮的竞争对手。即使在2008年全球金融危机席卷之际，惠普中国依然平稳渡过难关，并在萧条时期在重庆投资设厂。　　从个人层面讲，张承认自己有些慌乱，“我来惠普这么多年，第一次碰到这种事。”但他很快意识到，解决问题的唯一办法就是寻找错误的源头，对其进行纠正。这个纠错行动已经惊动惠普总部—从3月15日以来，张每天晚上九点都要和亚太、美国总部商量对策以及拟定整改策略。　　张永利对《环球企业家》坦白地说：“过去几年，惠普扩张过快，导致服务和管理有失误。”　　错失主动　　“在这个事件中，惠普犯下的错误在于，对消费者的不满迟钝到了不可思议的地步。”一位业内人士评论说。　　与张永利3月8日才意识到事态严重相反，早在2009年，网络上就出现了40多个针对惠普笔记本电脑质量问题的腾讯QQ群，代表至少3000名消费者。法易网—这家致力于做律师行业咨询平台的名不见经传的小网站，成为了这次消费者大规模申诉行为的组织者。从3月8日起的170人，两周之后，法益网聚集了近7000人。　　“这是我二十多年人生中经历过的最大的维权行为。”法易网的技术总监兼临时接线员李亚伟说。他每天要接超过200个电话，接收投诉材料的大容量邮箱已经爆掉好几次，有那么多的消费者要求加入维权团??李亚伟不知疲倦地重复说过无数次的话，“先打开网页，查到加入维权团的流程，你需要准备如下几种材料??”　　“你可以说，是网络最终促成了这次维权活动。”法易网创始人王丰昌对《环球企业家》说。2009年上半年，王丰昌发现网站上有几十位消费者来咨询如何投诉惠普电脑事宜，这些消费者无一例外表示自己购买的惠普笔记本出现黑屏、死机、过热等症状，并且多次维修无法修好。他们在向惠普服务部门申诉无果之后，希望寻求法律途径来解决。凑巧的是，王丰昌本人也有一台惠普DV2154型号的笔记本，多次换主板依然无法使用，这导致王开始关注此事。他发现民间已经有十几个QQ群在讨论惠普笔记本的维权问题，成员中有人甚至表示要去示威和砸店。　　一位名叫曹文杰的消费者在2008年1月1日购买了V3000系列中的一款笔记本，迄今为止换了四次主板、三次屏幕和一次开关板。“每次换完都会有新问题发生，而我已经跟金牌服务站的人混熟了。”曹文杰有些无奈地半开玩笑说。在最近的一次维修过程中，曹直接打了惠普中国总部的投诉电话，称若不解决问题就不拿回机器。惠普
客服部门的工作人员遂答应为其笔记本延保1年。　　相较之下，曹文杰算是幸运儿，更多的问题笔记本只能在返修过程中等待保修期限的结束。到了2009年12月，王丰昌意识到，单个愤怒消费者的要求无法透过惠普庞大的维修和售后服务系统传递到其内部，只有聚集起来通过法易网的律师资源来进行合法维权，才能将信息传递给惠普的管理者。　　于是，王开始主动联系QQ群的民间组织者，并在网站上发布搜集惠普笔记本质量问题的信息公告，一场由网络支持的群体维权运动由此拉开序幕。　　“行动起来之后，我们自己也很惊讶。”王丰昌说：“最初我们估计这是一个数百人的行动，但人数增加之快让人应接不暇。”　　“IT产品出现质量问题本是常事，毕竟产品更新换代太快。”一位惠普经销商说：“但惠普忽略了几个重要的迹象，最终引发了这场消费者的‘群体事件’。”　　首先，惠普售出的DV2000和V3000系列笔记本，早在2008年就被指有质量问题，经查证后是由于惠普的部件供应商英伟达(NVIDIA)生产的一批显卡存在缺陷，当时估计受影响的笔记本高达1800万台，波及惠普、宏基、戴尔、联想等厂商，英伟达为此准备了2亿美元赔偿金来善后。惠普甚至在2008年2月的时候还曾经推出过这些产品的保修延长计划。但当2009年(这一批产品出保的界限)来临时，惠普内部却无人意识到，有一个返修和顾客投诉的高峰即将到来。其次，惠普售后维修系统的运转过于例行公事，关于消费者不满的大量信号被错认为是个体投诉，没有及时引发高层的注意。　　“不管是出于侥幸心理，还是企业扩张过快导致内部信息不通畅，”这位经销商说：“事实是，当这些危险信号聚集在一起时，没有管理者想到要将
它们联系在一起，并主动拿出一个特别的解决方案来处理这些问题。”　　任由抱怨和不满积聚，导致惠普错过一次又一次与消费者主动握手言和的机会。最终，消费者对惠普失去信心，决定采取法律手段联合维权—这是厂商和消费者间所能有的最糟糕的对峙局面。不信任与抵触情绪一触即发，大大抵消了惠普后续推出善后措施的作用。　　张永利和同事经过无数次紧急开会，在3月15日凌晨2点零8分发布了“客户关怀增强计划”—这是他们在一个庞大的跨国公司体系里与总部数次斡旋后的成果。此举本意在于尽量迅速解决问题，具体公布了问题笔记本的型号、延保服务，并为此开通客户支持专线，延长所有服务中心的运营时间等措施。3月20日，惠普方面再次推出新的解决方案细则，针对的电脑型号有所增多，并且表示将退还维修费，并承诺可退换机。　　就在惠普新细则推出后不久，惠普的维权QQ里也出现了一个通知，称非常不满意质检总局的调查解决和惠普公司的方案，并将再次投诉—挽回消费者的信任并非一朝一夕之事，惠普为忽略顾客感受付出的代价不可谓不大。　　扩张病　　“惠普的售后维修体系从结构上来看是合理的。”一位惠普的经销商说。　　事发后，舆论几乎一边倒地认为，惠普为图节省成本，将售后服务体系外包给第三方，并且在管理上出现疏漏，是导致“质量门”事件爆发的根本原因。但这位经销商反驳说，大凡国际厂商将服务外包，采用的都是成型和成熟的管理框架。比如，惠普的金牌服务体系采用“授权加盟”的方式，找来第三方维修服务商每年收取惠普固定的报酬，负责惠普电脑的售后维修工作。在他看来，这一套售后服务体系和戴尔没有太大区别，都是由厂商来实行中央控制的闭环管理。　　一般来说，惠普顾客发现产品问题，可以拨打服务电话求助，报修电话拨入的是惠普的中央控制系统。假如顾客选择上门维修服务，惠普会派发维修请求给当地的维修服务提供商。维修人员上门维修后，将维修情况和顾客反馈报告给惠普的控制系统，惠普的中央控制系统上关于此次维修的记录有始有终，就会顺利关闭—这就是所谓的闭环管理。为保证服务质量，维修商的客服人员会按要求在3到5天里对顾客满意度做一次调查。为监督维修服务商的工作，惠普还有合作伙伴管理部和维修服务的抽样调查来对顾客做电话访问。顾客如果去维修中心修理机器，原理也大致类似。　　“有的时候，如果抽样重合，一个顾客最多会接到3个回访电话。”一位惠普工作人员说：“这个系统中的各种管理机制都是健全而且实际存在的。”　　但是，任何厂商的维修体系，都是基于解决小概率质量问题而搭建的。当大批量的DV2000和V3000系列笔记本出现故障涌入惠普的售后服务维修系统，而恰好故障又很难修复时，惠普销售与维修体系衔接的矛盾，以及自身的管理疏漏就在巨大的压力下显露出来。　　“这次事件一爆发，我所要做的第一件事情就是
查出到底内部哪一环出了差错。”睡眠不足、面容憔悴的张永利说。他们彻夜跟维修中心的人开会调查，花了很长时间，后来发现不是单一问题，而是“整个体系、每个点都出现了问题”。　　3.15晚会中的一个重要议题是指责惠普没有严格执行三包对电脑产品要求的包修、包退、包换政策。“PC销售中的一条潜规则是，过了规定的7天包换期限之后，我们会尽量说服用户修理，而不是为之退换货。”一位经销商说。　　所有的IT厂商都不喜欢顾客退换货，这是由于超过7天，一旦为顾客退换产品，经销商就需要与厂商进入“开箱计损”的流程。开箱计损的步骤很烦琐：顾客把要求退换的机器交给经销商后，后者将其交到厂商手中，厂商收走机器开具收据给经销商，由其拿去给上级代理。上一级代理还要走流程与厂商核对单据，确认情况无误再把钱退还给经销商或者发下新的机器。　　“这样一个流程，每走一次，快则1、2周，多则超过1个月。”这位经销商说：“虽然流程大致相同，但惠普的开箱计损的周转时间相对其它厂商来说比较长。”一旦流程衔接不好，经销商就会被夹在心急如焚的顾客和动作迟缓的厂商之间，因此，退换货成为他们极力避免的事情。　　“一般来说，当产品故障比较容易修复和出故障比率小的时候，顾客对这种潜规则并不会太在意。”　　在惠普的这个特殊案例中，不幸的是，出故障的DV2000和V3000系列笔记本数量庞大，涉及地区很广，而且故障难以修复。大批顾客一次次修理不好，对维修系统施加了巨大压力。维修系统为省麻烦，将顾客推到经销商处去退换。经销商出于本能，会尽量规避这样大数量的退换货，于是再找借口将其支回至维修部门。“最后，顾客变成了皮球，被两个系统来回踢，不怒才怪。”　　作为一个关心顾客体验的厂商，正确的做法是：及时从多个系统传递出的信息中发现情况，主动针对这一问题对经销商和维修体系做出明确指示，甚至组成处理问题的特别小组。但在关键时刻，惠普之道中“倾听顾客的
意见”这一信条被暂时忽略了。在过去的几年内，PSG部门忙于扩张，PC生意从原本的13个城市扩展到690个城市。当人人都卷入攻城略地、为增长奔忙和欣喜时，企业领导者防范风险和加强后台管理的意识往往会变得淡漠—因为后者不出彩，看上去无非是例行公事而已。　　“当生意发生爆炸式增长的时候，我们的管理没有相应地跟上。”张永利说：“事实证明，管理50个维修点和450个是不一样的，(维修服务)很多后端执行都没有做到实处，导致不标准和差异化的情况时有出现。”　　维修网点执行公司规定的售后服务规则有差异，成了此次“质量门”事件的导火索。维修过的配件原本应当保修1年，很多维修站往往依照行业潜规则来执行。因为扩张过快，在很多基层市场，惠普的金牌服务站的数量并没有随着经销商的“攻势”相应匹配起来。“偌大的绵竹地区，没有金牌服务站，所有机器的维修都要发回成都。”一位四川绵竹的惠普经销商说：“这直接导致基层市场售后服务的反应速度很慢。”扩张过快的弊病还包括：维修服务商的资格认证草率；相关培训跟不上去；在不同地区，惠普金牌服务站的维修人员技能参差不齐，包括惠普内部人员在内，服务态度与处理问题的方式离统一要求也有差距(惠普客服在回应顾客时的“蟑螂门”便是一例)。　　“这是典型的扩张病。”一位业内人士评论说。　　这一症状与日前丰田汽车的全球召回事件如出一辄。从2000年以来，丰田汽车的生产基地从58个扩张到75个。2008年，丰田如愿超越了通用汽车，成为全球最大的汽车公司。但是在2010年1月开始蔓延全球的丰田召回事件里，涉及的问题车辆约为800万辆，超过了丰田2009年781万辆的全球销量。丰田汽车总裁丰田章男反省说：“坦率地讲，过去几年丰田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”　　事实上，戴尔和联想—惠普的竞争对手们，并未对此次事件抱有特别“幸灾乐祸”的心态。惠普遇到的问题，稍不留意，就可能在任何一个高速发展的PC厂商身上重演。　　“这对我们大家都是一个提醒。”一位戴尔的员工说。　　“亡羊”整改　　“惠普目前对此事的处置方法，就是按照国家法律和合同的规定，一直维修和处理到顾客满意为止。”张永利说。由于中国没有相应的电子产品召回制度，维权方坚持的召回概念其实和惠普彻底为消费者解决问题的初衷是一致的。　　“在这种时候，我们不会多考虑什么成本问题，”张说：“该修则修，能退则退。“　　从3.15开始，惠普增加了产品的投诉热线，调拨超过40位员工来接听电话，为消费者解决问题。接听投诉的员工均接受了统一培训，至少要了解惠普出台的针对用户的处理措施和补贴方案，并能向消费者详细解释不同情况应当作何处理。　　“现在每天平均有1000个电话打进来，”张永利说：“光3月23日一天，我们就处理了大约700例保修以及延保的申请，200例需要退机的申请。”他已经从每天看市场数据转为每天查看维修和售后服务数据。　　“每天处理的案例和最近一段时间的消费者问题统计，我都有数据。”按照这种速度计算，据张永利估计，大约在1至2周内，用户的问题就可以得到基本解决。　　愤怒的消费者给惠普上了进入中国以来最为惊心动魄的一课。张永利现在转而感到庆幸，“从某种程度上看，问题一并早早爆发不是坏事”。　　PSG集团依然在高速扩张中，2010年年初，PSG集团预计将有近50%的营业收入来自三级以下的城市，并计划把渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇，在4到6级城市将惠普门店从1500个增加到8000个，并将渠道伙伴的数量从10000个增加到13000个。随着生意越做越大，管理疏漏却无人察觉，“问题出现的时间点越往后拖，情况越严重”。　　这倒并非惠普用以自我慰的说辞。　　“我对自己的下级经销商也这么说，”本文开头那位对张永利处境暗表同情的经销商赞同道：“现在惠普能稍微停顿一下，把问题解决了，对以后发展有好处。”　　正如“质量门”事件所显示的那样，一个厂商的经销商体系和维修体系总是或多或少存在矛盾。双方都是出于本位考虑：维修体系把自己应付不了的问题顾客推给经销商去办理退换货，经销商则抱怨维修体系不够尽力，不支持销售工作。 “这个事件过去后，至少惠普在平衡两个体系的关系上会更为经心。”这位经销商说：“从管理角度来说，经销商体系和售后服务体系本可以形成互相监督和制约的作用。”　　在一些业内人士看来，“质量门”事件对惠普来说，也可能是加强售后服务体系管理和对其进行整改的契机。在惠普每年的经销商大会上，经销商所反映的问题有80%左右是针对售后服务的，包括售后服务的速度和质量，都曾作为重要问题列出。现在，惠普对服务中心的维修工程师要进行为期60天的培训，细化维修工程师的维修记录。对每个顾客的维修单进行追踪，服务工程师要在维修单上注明每个笔记本的问题所在、提供的解决方案以及消费者的满意程度。而惠普对维修服务提供商的资质认定也将更为严格，审查机制会更为周密和详尽，这也在一定程度上为维修服务商带来了竞争和挑战。　　这一事件还有可能直接催生和完善惠普维修服务的用户记录追踪系统，这样一来，不光是PSG集团，其它的产品集团也能从这次事件中学到很多东西。在管理50个维修站的时候，管理者从维修站记录就可以对所有问题一目了然。而在管理450个维修站时，售后服务情况更为复杂，就需要有统一的数据系统来跟踪支持，并且对不同的状况区别处理。“以后，我们不但要用更统一的标准来管理和培训售后服务，”张永利说，“出现问题的时候，对顾客意见的甄别和判断也不能由维修站的一个人说了算。”　　“更重要的是，这个事件会让我们警醒，转回头来将顾客感受放到第一位，而不是仅仅关注销售数据。”一位惠普员工说：“这本来是惠普之道中至关重要的一点。”(《环球企业家》记者黄河、汪若菡对本文亦有贡献)