1978年出生的陈华曾是一个典型的极客，大学时代，在">北京大学读书时就做出了天网Maze共享和搜索平台。在节目录制之前，一位摄像师说：我在大学时用过你的产品。陈华有些得意地说：那时的很多大学生都是我的用户。
他能敏锐地踩准时代的脉博、把握创业机会。他和我提起，1980年代，广东的经济是如何的活跃，但是1989年后，长达四五年时间，经济十分低迷，直到他1996年离开广东到北京上大学，才开始重新热起来。中国互联网的三次浪潮，1998-1999年的第一代互联网，他还在上学。但是，2005、2006年的第二拔，以及2011年前后的第三拔，他都赶上了，他说：“创业是有周期的，基本上是五年左右一次大的浪潮。为什么会这样子?我觉得可能跟整个经济周期是相关的，全球资本会有两年特别疯狂，但慢慢会冷静下来，然后进入一个寒冬。寒冬过后，又再来一个热潮。当你看到这样一个机会来的时候，如果你不选择创业，就意味着要再等五年。”
经历过酷讯时代的他，沉稳了许多，也谨慎了很多。唱吧只有六七十名员工，但用户数1.4亿，效率相当高。他的经验是，简单到极致，能砍的都砍掉，能不做的就不做。
陈华成名很早，2006、2007年，他创办的酷讯是当时最火的创业公司。前几天我遇到一个去哪儿的前员工，她说，酷讯当时比去哪儿的影响还要大。去年底上市的去哪儿目前市值30亿美元出头。
对陈华来说，这可能是个30亿美元的教训。在酷讯，他犯下的错误是对盈利的需求没有那么迫切，当2008年经济危机来了的时候，酷讯月收入才几百万元，根本不够应对强大的资金压力。“当时我太年轻，可能换有经验的CEO就能赚大钱了。”
在和资本方的博弈中，陈华退场。
因此，2011年再次创业时，陈华十分谨慎，特别对于资金与资本。唱吧的公司在三元桥，是非常普通的三间办公室。在我采访唱吧员工的会议室，墙壁上甚至还看得到前一家公司搬走撕掉海报、招贴的痕迹，唱吧还没来得及装修。唱吧运营总监杨帆开玩笑说，以前有记者来采访唱吧，以为进了一家快递公司。我到唱吧办公室的时候，唱吧刚刚换了一批新椅子，以前他们捡前一家公司搬走留下的桌椅用。
他小心地避免在酷讯犯的错误：不要让VC在董事会占过多的比例，占有控制权;以及，寻找能够长期支持公司的资本。
当时的酷讯被他们定位于生活搜索，要覆盖生活中的方方面面：招聘、交友、租房、旅游等等，最多的时候业务分为10个方向，分为10个小团队来做事。后来反思酷讯的问题，陈华意识到最大的问题就是不专注，因为不专注耽误了很多时间、浪费了很多精力。在做唱吧的时候，他吸取了这个教训，专注做好产品的核心功能：“好的产品，最重要的是解决用户最在乎的需求，对唱吧用户，最在乎的需求是唱歌好听，有足够多的人追捧他(她)。所以我们要考虑的是，曲库量怎么做到更大，声音质量怎么做得更好，唱歌玩法有没有更好玩的等等。”
继唱吧上线之后，人人网推出了人人爱唱，小米的米吧改成了唱歌的，YY也出了一款唱歌产品，新浪推出新浪好声音，以及爱唱，之前的K歌达人、天籁K歌等K歌工具，也在转型，增加了社交功能。陈华必须跑得更快，不要被人超过，搞死自己，这是创业者首先面对的命题：活下来，不要被打死了。他采取的策略是：“只做竞争对手有可能搞死唱吧的东西，而不是用户想要的东西。”
竞争对手有可能搞死唱吧的东西，是新玩法;用户想要的东西是，更好的注册流程、私信功能等等。当时的唱吧也有很多地方使用起来不方便，让用户不爽。陈华站在竞争对手的角度设想，要搞死唱吧，肯定不是做个新软件把唱吧缺失的功能补全了就搞死了，肯定是做创新、做出新玩法搞死唱吧。
当时的唱吧老出现闪退的问题。用上一二十次就闪退得厉害，用户就骂唱吧，可是唱吧根本没人去解决闪退的问题，这个团队所有的精力都用在做新功能上。在陈华看来，这是没办法的事，必须先保证生存。
大家都在比拼创新速度，唱吧推出合唱功能，有竞争对手在三天后也上线了相似的功能。开发是有周期的，一两个月是少不了的。这说明，点子是相似的，就看谁的速度更快,唱吧提前了两个月想到了这个问题,并比竞争对手提前做出来了。
但是，尽管陈华在创业、在管理上提升了好几个段位，但他的极客本质仍然没有变。他和我谈起，他最近看了一个产品特别有意思：互联网灯泡，完全不用改线，换上它的灯泡，换完后拿出手机，手机就告诉你发现了多少个灯泡，可以组一个对，组完对之后，你猜它干嘛?可以让这一批灯整体变换颜色，让它们跳起舞来，发出各种绚丽的色彩。你家的卧室可能是白色的灯，不够浪漫，行，拿出手机可以调成粉丝色、紫色。互联网时代的电器产品是可以变化的。还有喝茶的杯子，为什么不能自动保温?只要在上面做一个底座，设定一个温度，你想喝冰水就调成零度，冰水就出来了。
“如果你用高科技的想法或者一种创新的思维，重新去想，可能会改变几亿人的生活。”谈起这些，陈华瞪大了眼睛，非常兴奋。