（本文是2014年3月17日由东莞名家具展和《家具时代》共同举办的家具电商研讨峰会上的主题演讲记录稿，略有文字编辑。黑体部分为演讲PPT的内容。）
谢谢各位来宾，非常高兴今天有机会在这里和大家分享一下我对家居电商的一些基本认识。
我们现在面临着一个变革的时代，电商对我们整个传统行业的冲击是凶猛的，大家都已经感觉到了。这里面有很多东西，一方面是我们离得太近，没有历史的距离感，我们看不清。另一方面是变化太快，很多东西今天还在谈的，明天已经完全变了。所以在这种情况下，我们只能说有的问题是看不清的，或者有的问题我们看到了，我们没法定义的。有的问题我们看到了，我们没有解决方案的。还有一些问题我们可能貌似在这个阶段有一些合乎逻辑的解决方案，但是需要历史证明它到底是对还是错。
在这种情况下，我今天跟大家分享一下我这一年多来对家居电商发展的一些体会。
2013年双十一购物节线下商场联合抵制天猫的O2O行动
我从去年双十一前夕线下十几个商场联合抵制天猫O2O的这场事件谈起。大家都知道十月底的时候，突然网上疯传红星美凯龙发的一个内部微信，说是要抵制电商，接着是居然之家的内部文件，随即又出现了线下商场联合抵制的文件。再后面是天猫作为2013年双十一的主题战略O2O，在家居行业的O2O就宣告提前结束了。
这个故事很有意思。它演绎了整个家居电商发展到这个阶段的一个缩影。我们平时只说线上线下，但是线上是谁？线下是谁？线上有天猫，线下有红星、居然等等这些传统商场，难道就这么些吗？不是的。
这个故事最有意思的是，这个博弈是线上天猫携带了家居企业的电商在和家居传统商场以及在商场中的家居企业的经销商之间进行的。所以，我们至少有5方的力量在博弈。
这个博弈的结果，正是我们家居电商发展的现状。那就是：线上下不来，线下上不去。
线上下不来，线下上不去
我最先提出这个“线上下不来，线下上不去”的结论，是在2012年的双十一之后。到现在我们再回头来看，总的态势没有变化，仍然是“线上下不来，线下上不去”。刚才我讲的2013年双十一这种精采的博弈，是天猫强行想借助线下的商场实现它的O2O，但是被线下的商场给有力地挡回去了。
O2O
这就涉及到家居电商一个最根本的，讲得很多的，每个人都讲，每个人的理解都不一样的概念，那就是O2O。O2O大家都知道，online to offline，但是在这个过程中，我们一旦碰到具体事例的时候，它就会呈现出千变万化的具体东西，到底什么是O2O？世界上没有一个人能讲得清楚，因为每个人理解的O2O可能都不一样。待会儿嘉宾会讲，包括美乐乐的O2O，齐家网的O2O，甚至是居然在线做的O2O，都在做O2O，甚至还包括天猫也可以跟海尔日日顺的家居服务的线下服务对接起来，也是O2O。所以我们不能随便说家居电商做O2O，而是每一个O2O的具体案例都可能是不一样的。所以我们要透过概念去了解实际发生的情况，通过案例来真正地理解为什么家居电商发展这么困难？我们应该怎么做？
今天我提出来的问题比我给出的答案要更多。有的问题有答案，但不一定是对的，但是有的问题根本就没有答案，所以我提出来，供大家探讨。
天猫为什么要下来？天猫为何下不来？天猫怎么才能下来？
我首先简单讲一下“线上下不来”。现在主要是讲天猫，而且主要是讲天猫上的家居企业的电商。
天猫为什么要下来？有两层含义：第一层含义，作为电商来说，它已经走过了传统电商1.0版，也就是纯电商销售的历史阶段，已经到了继续发展就必须走到线下，和线下打通的阶段。这是一个普遍的纯电商的情况。作为家居电商呢？做O2O的理由就更充分了。家居行业的特殊性，使得电商发展必须O2O。
天猫为什么下不来？这可能是我提出的问题，第一个我感觉天猫要下来没那么容易，O2O不是“O加O”，我们往往理解是上面一个O，下面一个O，叠在一起就是O2O？绝对不是！2013年天猫有一个O2O行动，天猫和银泰的合作，就没办法合作起来。为什么？我用了一个概念叫做成本结构来说明：线上电商运营的成本结构和线下商场运营的成本结构是不一样的，所以不是说天猫加上线下的任何一个商场捆在一起就是一个O2O，这绝对是做不到的。第二个，O2O肯定是一个区域性的。因为它要落地，就必须落到一个实实在在的区域，而天猫商城的结构是一个大电商的结构，是不分区域的。另外还有一些原因。这些原因使得天猫下不来。
天猫要怎么才能下来？天猫家居商城在线上销售，可以通过线下第三方的配送、安装、服务能完成一个O2O的业务流程。
这就是天猫 海尔日日顺家居服务。
这个业务流程很有意思，平时我们都讲家居商品需要体验，但这个流程是一个非体验性的流程。所以它不是完整的，这个模式出来之后绝对不是通吃。家居行业一个O2O出来了，好像非得把家居行业全部包容进去。它只包括一部分，就是非体验性销售的那部分。而这个部分呢，目前会继续增长：不需要体验的家居商品的量还在增长；同时，因为消费者在网上购物习惯之后，往往忽视消费体验这个环节的消费者也在增长。所以说是增长的。
去年在海尔召开过一次关于O2O的日日顺家居服务的研讨会，我当初提了三点。我说：这样一种模式如果要发展，可能第一需要商品品牌化，我熟悉你的品牌了，对品牌信任了，可能就减少体验；第二个是产品材料标准化。我所用的材料如果是标准化的，知道是什么材料做的，那就不要体验了；第三个是配送后期的服务规范化。如果有这三点，这一条路是可以走通的，这是天猫和海尔日日顺共同完成的一个O2O模式。
当然我们知道去年年底阿里投资日日顺，可能也是看好这个模式。至少他们合作之后对这个模式的加强会有非常大的帮助。
美乐乐的O2O发展模式
第二个案例是美乐乐的O2O，我只讲几点。美乐乐大家都知道是一个淘品牌，是在淘宝上生长起来的。它的发展有几个特别重要的阶段，第一个是离开了淘宝，第二个是它做了线下体验店，而且发现这个体验店一下子就把量做上来了，从而发展出O2O的模式。所以从历史上看美乐乐有很大的偶然性，但是也是必然的。为什么？因为如果美乐乐不做，可能“乐美美”会做成这样的模式。这个模式做成了之后，美乐乐如日中天，发展非常迅速。
传统企业为什么做电商？传统企业怎样做电商？
再看看“线下上不去”。
我不知道有多少人问过自己：大家都说做电商，到底是赶时髦还是真革命？做电商到底是因为别人做电商我们也做一下电商？还是说我们做电商是干什么？后面我还会做比较深入的解答。
传统企业应该如何做电商？做电商会很简单吗？我们成立一个电商部门，线上线下双轨制，不同的产品在天猫、京东开一个店卖就行了。有那么简单吗？或者说商场传统家居渠道做电商怎么做？为什么做？这里面实际上有很多哲学的东西，和企业发展战略有关的东西。
家居电商营销链
这是家居电商营销链（上图），我提出这个概念，记得最早是在2012年9月份。这个图中有两种不同的颜色，底下的颜色是购买、测量、安装和客服，这是原来传统渠道做的事情。营销链中其他事情，比如说口碑、家装咨询搜索、品牌价格搜索，商品搜索，当然这些功能没有很严格的定义，就是我们做家装时首先要搜索的各种各样的信息。这个信息就包括了家装消费的决策信息：怎么做，做什么风格的，找什么家装公司，怎么做，半包还是全包，买什么品牌的材料，在哪儿买，什么价格合适等等等等。
以前这些东西是怎么完成的？大家都知道，通过报纸，通过亲朋好友。但是有了互联网以后，全部可以在互联网上实现了。所以我把蓝色的圈子叫做前置性导购信息。现在有一种认识，说电商就是价格便宜，确实如此。电商的价格便宜实际上是对传统渠道高价的一场革命。但是电商不完全是价格便宜，电商包括了更多的东西，电商不仅仅是扩展了传统营销的外延，比如说我们多了一个品牌宣传的渠道，我们多了一个销售的渠道。不仅仅是这些。它更多的是拓展了营销的内涵。也就是说我们的营销从一个简单的销售已经拓展到包括提供前置性导购信息的服务。
在这种情况下，我们发现这张图很有意思。我可以用这张图解释几个问题：
第一，电商和传统营销有什么区别？
传统营销做得更多的是销售和售后服务等等。而电商更多的是还包括一些信息互动，这是互联网的本质。
第二，为什么要做O2O？
家居电商要做O2O，因为它是没办法通过纯电商的形式来完成的。
这是我们理解家居电商的一个结构图。
家装消费精准流量是未来行业竞争的战略制高点，兵家必争。
更重要的是什么呢？当初我就提出了一个概念，叫家装消费精准流量的概念。
大家想一想，我们现在在谈论，比如说我们这边是家具销售，还有建材销售，它实际上是家装过程中的一个环节。我们如果从消费者的角度来看，这些都是在整个家装消费环节里面，一个流程里面的某个环节。所以我们把握消费者更应该从整个家装的流程来把控消费者，所以我又提出来一个概念叫“家装电商”，这里就不展开。
未来整个家居行业，包括家装行业未来的竞争最关键的就是流量入口的战略制高点，这是未来最重要的。我们做电商，绝对不能把眼光仅仅放在怎么提高一个销售上。这是战略的高度。
传统家居渠道去哪儿？
对整个传统家居渠道，电商是革了商场的命。为什么是革了商场的命？在电商革命的情况下，传统家居渠道究竟应该怎么发展？这实际上是家居渠道做电商的一个本质的问题。
传统家居渠道为什么做电商就中枪？
我们看到传统家居渠道做电商基本上没有成功的，失败的例子一大堆，包括东方家园，也包括现在还在受挫折的大家都知道的红星美凯龙的电商等等。但是居然之家的电商有所不同。我在这一期的《家具时代》里面专门有一篇文章，是探讨居然在线和其他传统家居渠道的电商不同的地方，题目就是“居然在线的‘四同’有什么大不同”。
为什么传统渠道做电商都会失败？我不谈互联网企业发展的原因，也不谈谁做商城，能不能做起来的问题。大家如果在这个行业里面观察得深的话，就知道不仅仅是家居渠道做电商商城没做起来，包括其他的媒体做电商、做商城也没做好。我们也不谈这个，我们就谈渠道，你做一个商城，如果能做成的话，他为什么还会中枪？这就是左右手互博，在家居企业身上也存在这个问题。
我们假定居然要做一个电商，做一个天猫、淘宝一样的电商，假定没有其他困难，都能做成。这个电商受害最大的是谁？就是居然商场。如果天猫做一个，居然的客户会认为那是和我不相干的，你便宜，我还不买你的东西。但是如果在居然的在线商城里面出现了产品，比如说出现了和美乐乐一样的产品，它的价格很便宜，这个时候首先成为居然在线的顾客肯定是居然原来的核心顾客。这些顾客都转过来之后，受到冲击最大的实际上是居然，所以它在左右手互博，这个问题是永远解决不了的。如果是线上做成了，线下肯定要完蛋。所以我曾经断言，传统渠道如果做电商商城，必须两个条件：第一除非是线下已经溃不成军，或者是第二种，你不惜把线下打得溃不成军。否则的话根本做不起来。
居然在线的“四同”有什么大不同？
居然在线做的电商不是做一个商城，它的电商完全是为线下商场服务的一个在线的商城。它提出的四同，第一，线上线下同一经营实体；第二，同一产品；第三，同一价格；第四，同一服务。这里面最关键的是同一价格和同一服务，你要同一价格和服务，商城就不是纯线上的。这是在家居电商这个特殊的环境中所产生的一个O2O模式，特别适合于传统家居渠道发展的一种电商模式。
齐家网的新O2O模式
我再介绍齐家网的O2O模式。
大家知道齐家网是家居行业最早做电商的，当然更多的是在建材方面。齐家网发展的时候，原来的电商模式遇到了瓶颈，就是在于它太重，每一个城市要靠自己的团队去发展、去开拓一个市场。这个市场能不能成功，就有很多的不确定因素，比如说当地的竞争环境，有没有比自己更强的竞争对手？当地的供应链能不能建立起来？因为每个地方的产品，特别是建材家居的供应链是不一样的，供应商也不一样。还有它的网络环境怎么样？消费者是不是习惯于在网上查询？所以这个模式很重，发展到2011年之后就感觉有一点困难了。
2013年开始，他们有一个新的模式，这个模式就是线下的渠道加盟齐家网来做它的O2O的网络团购模式。现在也正在全国开展。
我刚才讲的大前提是传统家居渠道去哪儿？前面讲了居然这样的庞然大物，我估计红星明年应该逐步会认识到应该怎么做电商，可能还要回到居然的这种模式上面来，就是要做商场电商化的模式。
那些比较散的小的传统渠道他们怎么做电商呢？齐家网的这种O2O模式也是一种模式。
我现在比较关心的是像第6空间、欧亚达这些企业，这些夹在中间的传统渠道，他们的电商发展怎么样？现在目前为止我还没看到一个比较清晰的模式，我也在摸索中。
家居企业的“双轨制”要走多久？
家居企业如何打造线上线下一体化的营销体系？
大家更关心的是家居企业的电商。
现在家居企业做电商，大家都知道我们是建立一个电商部门，产品不同，价格不同，双轨制。但是这个双轨制走的时候会发生很多问题，而且大家都知道这个双轨制肯定是一个暂时的过渡，未来应该是一体化的东西。所以我问了上面这两个问题。
我们所有的企业如果做电商的话，应该自己要问一下，不管我们现在做不做双轨制，而且现在做双轨制是不是错的，没有一个定论。那么双轨制到底应该做多久？我们电商的终极目标应该是怎么样？什么时候能够打造一个线上线下一体化的营销体系？这个才是我们做电商的一个终极目标。
传统家居企业发展电商的四项基本原则
我提出来“家居企业电商发展的四项基本原则”：
第一， 一个根本目的；第二， 一项核心业务；第三， 一场组织变革；第四， 一场持久战争。
一个根本目的：增强传统企业的核心竞争力。
大家一定要记得，我们不是为了做电商而做电商，不是说电商今年完成三千万，明年完成一个亿而做电商，而是要增强企业的核心竞争力。这时候就要探讨了，你的核心竞争力究竟是什么？我没有答案，每个企业的情况不一样，有人说我们的核心竞争力就是电商，可以！你把原来的业务慢慢地淘汰掉，就专门全力以赴发展电商，也许你会走出一条新路。原来的东西可以完全丢掉。
但是对大部分企业来说，可能线下还是不舍得。这个时候就一定要牢记，一定要清晰，你的核心业务是什么？
一项核心业务：企业传统业务的电商化。
我们现在电商和传统业务是两项业务，电商业务不是你的核心业务，这个时候你的工作，电商发展的重点是什么？是企业传统业务的电商化。
可能很多人一开始的时候不懂，或者觉得怪怪的，我们做电商不就是做电商吗？和传统企业的电商化有什么关系？我观察过，我们有的企业开会，高层开会，往往是所有的人都不谈电商，只有电商部门出来的时候说我们今年电商发展怎么样，明年怎么样，但是其他所有的部门都在按照老的思路，老的思维方式谈他们的业务增长模式，在谈他们的经营怎么怎么开拓。这是很可怕的！因为如果这样做，你的传统业务那一块，哪怕是你的电商部门每年都做100%、300%的增长，但是你的传统业务在一天天的缩减。
我曾经讲过让企业插上电商的翅膀，不只是发展一个电商部门。
一场组织变革：打造线上线下一体化的经销体系
这是很重要的，电商发展到最终要在全企业实现电商，肯定是组织变革，包括文化，包括思维方式，包括你的业务流程，你的组织构架，你的成本结构，你的利润分配的结构，全部都要改。
这个组织变革的概念太笼统，太模糊，太抽象，所以我这边提出要打造线上线下一体化的经销体系，这是一个具体的组织变革的目标。
永远记得企业的消费者从来不分线上线下。不要跟消费者谈O2O，他们不在乎O2O，他们不理解O2O，而且O2O和他们没有任何关系。应该从消费者的利益出发去定义你的电商的核心内容。
我喜欢讲这样一个故事：消费者在苏宁店里面通过易购的网站下单，这时消费者究竟是线上还是线下？如果你是双轨制，你的品牌肯定是分裂的，所以大家一定要注意。
一场持久战争：企业物种进化，适者生存。
大家不要把发展电商当成一种百米赛跑，它是一个持久的企业物种的进化过程，这个进化就是要使得整个企业电商化，把基因牢牢的植入企业的思维、文化、经营体制中去。
家居经销商如何自我救赎？
这个问题我还没有答案，希望以后和大家共同探讨。
大商无电
企业最终发展应该是叫做“大商无电”。等发展到什么时候不谈电商了，电商已经变成了空气一样，空气对我们是非常重要的，但是我们已经感觉不到空气的时候。这个电商才达到了你的目的。
时间关系，只讲这些，谢谢大家。（完）
唐人，家居电商实践者与探索者，专注于传统家居企业的电商发展战略及实施。更多文章，请百度“唐人家居电商”。