2014年3月1日，3天前发自美国的小钙片，一小时内迅即于杭州海关办结了入境手续，成为天猫国际与杭州海关试点跨境电子商务“直购进口”模式的首批入关商品。传统海淘面对的困境—漫长的物流周期、不可控的海关抽检扣税等，如今在阿里阵营长达一年的默默努力下，一举被突破。
这样，中国热衷海淘的女性消费者(也包括男性)的海淘购物周期，从付款到收货的时间，哪怕加上出关后的国内物流周期也只有10天。过去30到40天“等货”这一核心环节的周折不复存在了，这大大缩短了天猫国际中两百余家海外电商或传统商家与中国消费者的距离。
阿里海淘战略始于2013年，一年时间内完成了从海关合作模式创新到商家引入的工作。无一例外—天猫国际的入驻商家均需接受阿里统一的服务标准，例如72小时内发货、中文旺旺客服、中国境内退货点等。阿里亦用平台优势回馈了海外商家们，天猫国际与杭州海关合作模式的创新基于数据共享上，海关可直接看到谁在以什么价格购买什么商品，进而高效筛选、快速清关。
2013年初，身为天猫国际负责人的赵晨，率领团队正为秘密项目“天猫国际”寻找海外合作商家。一年后，他推动天猫国际(tmall.hk)正式上线，入驻合作商户达到200余家，其中不乏声名赫赫的商家，例如香港排名第一、第二的化妆品集团SASA、卓悦，台湾最大的电视购物频道东森严选、日本线上最大药妆网站kenko等。
除了阿里，这片高速成长的蓝海市场亦正吸引京东(滚动资讯)、苏宁等大玩家，赵晨不无危机感地对《环球企业家》表示：“我们不担心增长，而是担心自己如何快速地满足消费者的需求。”
整合
然而，阿里仍然是大玩家中动作最快的海淘者。
根据统计，2010年以来中国海淘市场每年规模增速均超过100%以上。支付宝于2012年公布的统计数据显示，中国海淘消费规模同比增长117%，这一数字几乎是国内网购市场的两倍。而根据中国电子商务研究中心的监测数据，海淘市场规模已达700亿元人民币。“阿里收集的海淘数据已超过1000亿规模，很快就是数千亿量级的市场。”赵晨说。
自人民币对美元于2005年大幅升值开始，中国消费者荷包里的人民币境外购买力，相对于国内持续通货膨胀的物价，大幅升值约30%。2009年，当北美及欧洲市场深陷金融危机后，GAP等大型全球品牌紧急大幅降价清空库存，亦令中国海淘市场在人民币升值与海外品牌削价，此一涨一跌之间快速培养了消费者习惯，进一步刺激了中国消费者的海外私人代购及后来崛起的海淘市场。
当然，私人代购与自助海淘是两种模式。前者流程简单，但无法避免商品真假难辨的问题;后者需经历寻找转运公司、了解转运仓库是否位于免税州、确认所购商品的交税标准等复杂流程，且物流时效不可控，甚至出现为孩子买衣服4个月后寄到，宝宝已长大的困扰。加之，海外购物网站流程各异、购买者需要英文能力，此令自助海淘一族的规模一直难以再次扩大。
然而出身天猫的赵晨，对于“天猫国际模式”构想便是建立在此，“把代购商品不确定性去掉，又让海淘模式变简单”，这令天猫国际变成介于海淘与代购之间的新模式。
天猫国际规划的入驻商家是消费者自助海淘的目标：海外零售商、品牌商等，由其直接提供“确定性商品、服务和时效”，并让中间流程“像在淘宝上买东西一样的简单”，而商家100%来自海外，这也成了天猫国际与天猫(tmall.com)、淘宝全球购(global.taobao.com)的差异化定位。
事实上，因天猫国际的诞生被影响最大的电商品牌，可能正是这两大兄弟平台—天猫有海外品牌自身旗舰店，还有不少经营海外商品商家;而“全球购”则是2007年便成立的专门瞄向海外代购市场的平台，其提供“全球购认证商户”、“全球购专业买手”两类认证，认证商户的要求是国内或国外注册的进口贸易商，得到认证即可在淘宝主搜索页显示紫色的“全球购商品球标”标识，而业余代购类卖家的身份处理上，虽然其不能得到认证，但只要能提供采购和物流凭证，在宝贝发布页面可自行选择采购地为“海外及港澳台”，当消费者在主搜索筛选“海外商品”时亦能找到其代购的海外商品。
而天猫国际入驻商家的基本条件则须拥有海外公司实体、拥有海外零售贸易资质以及有品牌授权或进货凭证。在淘宝主搜索排序时，“天猫国际”商家相比“全球购”会优先显示。
虽然是兄弟阋墙，但阿里亦为此重调内部组织架构，与其让对手参与竞争消灭机会，不如左右互博，一举覆盖及扩大各种电商购物需求，此一直为阿里电商战略的战法。
2014年1月正式成立的阿里“国际B2C事业部”将天猫国际和淘宝全球购归入旗下。此前“国际B2C”业务板块与“国际B2B”一起划归阿里巴巴(滚动资讯)集团副总裁吴敏芝管辖，但都只针对出口业务。全新独立的“国际B2C事业部”则既有针对“出口”的速卖通AliExpress，也有天猫国际和淘宝全球购两大进口平台。国际B2C事业部总负责人为吴倩，她亦同时担任2月份新成立的“O2O事业部”总经理。
赵晨表示，“新业务是单独的资源投入(保持独立性)，才能响应这个快速增长的市场。”言谈间其并不担心竞争，而是希望先建立消费者的信任，一同来做大市场蛋糕。
战法
在选定天猫国际的模式方向后，赵晨率领团队开始“全世界跑”寻找海外商家。商家的海外身份是天猫国际的定位王牌。但，如同中国电子商务研究中心分析师莫岱青所言，“天猫国际的难点又恰恰是在找齐商家。”
因为天猫国际对入驻商家的要求，除海外资质的准入限定，在中国国内退货、中文旺旺客服、支付宝接入等一揽子服务要求皆能满足的海外商家并不多。中投顾问零售行业研究员杜岩宏表示，“阿里的规划确实对合作伙伴有较高的要求，但是相比国内不断增强的购买力以及不断扩张的市场而言，海外商家仍然认为天猫国际拥有诱惑力。”
对于大牌商户来说，这些操作层面的细节亦不会成为其雄心的障碍，通常其在海外本土提供的服务标准更高，例如美国市场无理由退货时间为30天。而商品信息汉化、中文客服、国内退货点等事宜，天猫也有现成的代运营服务商生态体系支持，能帮助海外商家仅用一个月时间即迅速接入天猫国际，这是阿里相对于其他电商品牌的优势。
但，真正难点是战略选择。面对天猫国际的要约，零售商自问：“我的中国策略是什么?”自建平台还是依托合作方?品牌商不得不考虑线上线下的销售策略，以及既有跨国价格体系是否会摇摇欲坠?对大多已进入中国市场的品牌和渠道商而言需要时间进行自我调整。
以花王集团为例，旗下妙而舒纸尿裤是中国妈妈们的海淘热门货。相比用户自发的海外代购、进口贸易商渠道等，花王的天猫官方旗舰店等自建渠道销量相差悬殊。花王中国公关主管毛莉敏向《环球企业家》表示，“对于混乱的渠道花王能做得甚少，因为整理渠道需要精力、时间与投入，目前花王也只能先确保自建渠道的产品和服务质量。”
不过，尚未进入中国者大有人在。“阿里巴巴”这张响亮名片是叩开其大门的关键，况且彼时阿里已有三四年时间的海外布局，其中支付宝是最早出海建立合作关系的，这些关系便是赵晨最初依仗的资源，“我们其实当时就是基于支付宝建立的关系开始全世界‘乱’跑的。”他表示。
在“没网站、没流量”，天猫国际还只是一个概念阶段，赵晨回忆：“就是靠诚意，让人觉得你真的很想做成这件事。”一旦谈成第一家，便有榜样效应，他表示，“在香港拿下卓悦、SASA后，香港市场就不成问题了;台湾签下东森，台湾市场也就打开了;日本与Nissen合作，其他也就接连仿效而来。”
目前，全球范围内有不少商户主动提出了入驻要求。但是，超过200家的商家数量远远无法令赵晨满意，“商品仍然不是特别的丰富”，这是其心头大患，当务之急其认为是“快速引入更多商家、提供更好的商品”。他预期，年底商家数量将达数千家。
为了快速地组织海外的中小型零售商，去年“双十一”与天猫合作、“双十二”又与苏宁易购“全球购”合作的海淘平台洋码头也成为天猫国际的入驻商家。
洋码头于2011年进入海淘市场，已直接对接了百余家美国商家，其市场部总监李莎向《环球企业家》表示，“我们作为早期进入者，积累了商家资源，所以我们可以帮助天猫国际等平台快速获得商家。”
已经进驻天猫国际的海外商家一边享受着三个月订单量上涨10倍的平台红利，另一方面亦快速转变思维。中国内地的电商市场运营套路和其所熟悉的规则有些部分大为不同，比如海外市场靠搜索引擎来获取流量，发布越多商品就能带来越多流量;而中国消费者没有在搜索引擎上搜索商品的习惯，而是直接去淘宝上搜索，导致天猫流量分配机制与国外截然不同。幸好“直购进口”模式令其无库存风险之忧，可将所有商品信息都发布呈现，再按订单需求直接海外发货，无须提前进口整箱货物，商家可灵活地试验各类销售方式。
据悉，在杭州海关之后，上海、重庆等地首批跨境电子商务试点城市的海关也已进入系统对接的研发过程。此刻，海淘市场数千亿人民币规模的激烈厮杀才初露端倪，阿里却已先发制人。