对于企业来说，在产品发展和项目推进过程中，如何追求项目管理的科学性和合理性，才是合适的呢？ 在一个产品发展过程中，根据架构背景、项目背景、产品背景三个方面的因素，综合考虑当前项目管理的最后方案，才能保证“利于产品发展”的目标。三个背景缺一不可，少评估一个，就多一份风险，默默的埋藏在执行过程中，并且很难被再次发现。下面我们就一起来探讨一下。
将三个层面的背景梳理清楚，才有可能综合的判断问题根结，假设：
架构背景：
1、产品、运营、视觉三个方面的跨部门合作;
2、各个部门中的团队考核标准不同，晋升机制不同，团队氛围不同;
3、各个部门中团队，前期没有进行过磨合，并且供职于不同领域的产品;
项目背景：
1、产品上线初期的快速迭代优化状态;
2、竞争市场非常激烈;
产品背景：
1、社区产品，依据线上情况及需求变动，随时作出产品动作;
2、产品负责制，说白了，就是产品部门说了算，并对产品最终负责;
“架构背景”所导致的实际问题：
Q1：架构背景不同，导致：团队之间的思维模式及个人愿景不同(架构无法改变)
Q2：不同的思维模式及个人愿景，导致：合作过程中的细节及方向分歧
Q3：细节及方向分歧，导致：合作过程中的过度讨论及精力消耗，以及最终决策权的实施
Q4：在消耗精力的讨论过程中，反复由产品实施最终决策权，导致：产品负责制的外在表现更强，即产品强势
Q5：产品强势，导致：其他非产品团队成员的工作归属感减弱、工作挫折感增强
面对可怕的Q5，当其他非产品团队成员怨声载道的时候，如何很好的解决这个问题?这也是我们目前要做的选择。
PS：在架构背景不同的前提下，尝试统一思维模式，让不同团队的个人愿景与产品愿景一致。能做到吗?
答：当然可以用各种方式统一跨部门、跨地域团队的个人愿景与项目愿景，比如项目宣讲、团队洗脑。但要质疑的是，这种仅限于表层的苦口婆心，是否真正能够战胜不同的架构背景?在当前的产品背景和项目背景下，我认为不可能。此类产品及项目背景，决定了该项目属于创业项目(大公司也有无数个创业型项目)，这种创业项目，不允许让项目核心成员把精力聚焦在团队默契培养和远景统一方面。
如很多同行所说，大公司里搞创业产品，困难比创业公司更大。就是这个原因吧。
产品初创期间，没有一个强有力的默契的大团队，就已经是危险的了。面对这种困难，选一条错路来与架构背景死磕，就更危险了。
下面看看各种解决方案的优劣：
针对Q5的解决方案1：
1、制定明确的需求确认过程，三方或N方共同确认，由产品方面组织，说服各方，正正规规的抹平分歧，降低产品强势的感觉;
2、制定明确的流程控制策略，明确各个环节的时间节点和责任人，并跟踪各节点，控制流程进度，拉平产品部门与其他部门的地位，克服产品部门的封闭感。
即，侧重法制。
方案1的风险：
风险1：对抗“产品强势”而做出的流程设计，导致：合作过程中的需求确认更加严谨、分歧讨论更加频繁、进度控制更加流程化，即“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”。
比如：需求管理无弹性，导致试错成本增大，让各方需求提出更加谨小慎微。为需求做减法，可不是以扼杀积极性为基础。
分歧讨论的频繁发生导致各参与成员逐渐形成逃避分歧的行为惯性，或者导致各个参与成员在无谓的细节中浪费大量时间。
进度控制流程化导致任务质量与时间节点之间的矛盾更加突出。
风险2：“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”，导致：各个团队之间的合作关系比较机械，即将合作过程中的社会规范变为市场规范。
比如：过去我可以跟其他团队成员，共同完成一个作品。现在，我是让其他团队成员为我的产品完成一个任务。
面对靠谱的合作人，我可以因为更高的质量，而放宽时间进度。现在，时间进度的死板与分歧讨论的挫折感，让我与他都开始不自觉的规避违背流程的事情发生。
最终，冰冷的市场规范与无谓的时间浪费，导致：迭代速度下降、产品决策效率降低，影响产品健康度
方案1的适用条件：
1、各方团队对产品或需求把握能力基本靠谱，即，具有说服他人或被他人说服的基本前提。
2、产品发展趋于稳定。稳定的市场份额、用户群、竞品情况，决定了产品已经不需要频繁的大动作，正常的优化速度已经保证产品可以正常存活
3、跨地域或跨部门的团队合作比较频繁
针对Q5的解决方案2：
1、在沟通过程中，产品团队与其他团队的核心人员建立社会规范，让产品与其他环节的重要角色成为好基友，
2、避开无法统一的思维模式和个人愿景，而尝试统一团队之间的近期目标，以保证近期步调基本一致
3、好基友之间在工作过程中产品细节与方向分歧，仍然实施产品负责制，但基友的关系保证了受挫方的感情基础不动摇。
即：侧重人制。
方案2的风险：
风险1：人制过程，需要实施者有更完整的“情感应对”经验，实施起来很复杂，需要潜移默化的搞之。
比如：甚至针对不同的合作角色，采取不同的沟通和协作方式，以保证充分发挥不同合作角色的最大效率和能力。这一点很困难，做不好的话，人制优势尽失。如，有的人适合情感激励，对同一个工作培养出统一的认同感和成就感;有的人适合流程化的合作方式，到时间就交活儿，少废话。
风险2：虽然保证了效率和速度，放弃的则是制度化的工作沉淀和规范，不适宜大规模的项目团队或产品。
比如：人制过程必然导致多数环节的责任人不明确，或由“人制实施方”单方面承担，因此要求关键角色能力过关且素质靠谱，以保证任务产出质量的潜在风险，在周边团队和项目进程的忍受范围之内，且速度最快。不然，周边团队必然怨声载道。
没有制度和流程，导致多数细节无法回溯和落实责任人，则要求无制度无流程的社会规范，发挥更大的作用。
方案2的适用条件：
1、产品需要快速迭代、扛得住激烈的竞争环境，从而要求项目团队效率及质量优先，其他方面次之。
2、产品团队规模较小，各环节间的沟通及配合复杂度在可控范围内。
产品KPI的介入时机和制定方式，对产品很有影响。而对项目流程的期许，也或许是一种隐性的KPI，需要谨慎为之。
总之，在复杂的架构背景下，根据项目和产品背景的优先发展，调节架构背景所导致的各个变量(考核不同、个人愿景不同、能力差异不同等等)，才能确定“最利于产品发展”的最优路径。
如果在这一个评估过程中，少考虑了一层元素，就会在流程实施中埋进隐患。表面上，流程顺利了、产出物质量稳定了、时间节点控制更加严谨了，但却很容易为了“顺利、稳定、严谨”，而在过程中付出了更大的时间和精力代价。这些时间和精力代价从哪里来?从产品中来。搞定的是流程，伤害的是产品。并且，这种伤害，却比较容易在“顺利、稳定、严谨”的喝彩声和欣欣向荣当中，被忽视掉。
这些都是人性，总是容易犯的错误，不是说把控就能把控的。比如说，一个总是能够高调满足阶段性KPI的产品，绝对是一个有可能挂掉的产品。而在产品发展阶段，把项目流程搞的“顺利、稳定、严谨”这一个愿景，也很有可能是另一种隐性的KPI，如同PV/UV一样，默默的在工作过程中影响着执行人的思维，从而映射到产品发展本身。
所以，在解决问题的时候，一定不能只冲着问题表面去解决，仍然要综合“三大背景”，周全考虑，才能降低风险，解析出最优方法。
这就需要沉浸在执行细节中，研究细节，记录下细节中表现出的真正问题，对症下药，才最安全。