股市正在考验着券商的交易能力和资金的管理能力。
是否可以想象，在股市涨停或跌停、数百万股民们难以买进或卖出的关键时刻，国泰君安的系统交易在前天晚上闭市后就可以先买入或卖出。
第二天早上一上班，数以万计的交易已经在前一天的晚上完成，不管怎样的牛市或熊市，国泰君安的交易所里一般不会出现警察维持秩序的现象。这种集中处理交易信息的系统不但降低了客户的风险，也在很大程度上规避了牛市或熊市来临时证券公司本身可能出现的系统宕机风险。众所周知，证券公司的系统宕机损失的不止是钱财，更可怕的是挫伤了客户的信任感。
让消费者放心的是，国泰君安在以集中财务管理为突破口的集中服务体系上的摸索，从根源上切断了基金经理和股票交易代理人挪用客户资金的可能性，国泰君安基本上实现了客户资金和自有资金的分离。
但做到这一切并不容易，国泰君安进行了异常烦琐的组织架构调整和流程再造。请看本期案例——《赢利与风险的博弈》国泰君安管理改革案例。
集中财务管理、共享财务服务建设进展顺利，在业界获得普遍好评，但刘雪枫依然很难舒展额头、会心一笑。
承载着整个公司财务管理重担的集中财务管理制度还没有完善，各营业部精简下来的财务工作人员虽然都找到了自己的位置，但融入到新岗位还需要时间；改革初期因为强调可实施性过多考虑各营业部特色而遗留的问题还没有完全得到解决；改革以及行情高涨导致的管理基础工作亟待加强……
作为财务管理体制改革的执行者，国泰君安公司计划财务总部总经理刘雪枫仍然面临诸多问题。
小循环到大循环
和所有的证券公司一样，国泰君安在发展初期也经历着各营业部过分独立的困扰。
“证券公司在发展初期，营业部非常独立。业务独立导致财务独立，加上一个月才出一张报表，结果是管理失控，业务违规，造成风险。当一个操盘手把钱装入自己腰包时，总部根本不会知道；三天之内的非法交易，总部永远不会知道。”中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君揭示了证券公司运营风险的根源。
既然根源在于管理的过分分散，那集中起来不就可以解决问题？从2005年开始，国泰君安就陆续的引用各种集中管理的软件系统进行改革。
“人财物都统一到总部进行管理，风险当然要小很多，各营业部私自挪用资金的情况就很难再发生。”这是很简单的道理，但实施起来却困难重重，因为各营业部都有着完整的自有资金财务流程，总部很难及时、准确地解自有资金的变动情况。必须打破以营业部为主体的财务小循环，建立以公司为主体的财务大循环，才能实现财务真正的集中，实现集中财务管理降低经营风险。
国泰君安总工程师左峰不无骄傲的表示：“国内集中财务风险控制的证券公司，我们是第一家。”但先吃螃蟹的人未必感受到的都是蟹肉的美味，也很可能被蟹爪刺伤。国泰君安很快发现收紧后的管理应该如何进行成了摆在面前的巨大难题，可怕的是，还没有成功的案例可供借鉴。
似乎有些被逼无奈之意，国泰君安把目标瞄向了国际巨头，开始了一系列的探索，刘雪枫等一些具体改革操作人员开始不时到跨国公司观摩。作为流程再造的总工程师，左峰的工作更是需要探索新的模式。
集中财务项目组在考察中发现，跨国企业在扩张建立分支机构的过程中，创立了一种新的模式——共享服务模式：把世界各地分子公司一些共同的业务、共同的流程剥离出来，放到价钱比较低廉、管理起来比较容易的共享服务中心。比如摩托罗拉公司把全球会计服务中心放在天津，处理90%的全球应付帐款业务、80%的公司间往来业务和固定资产业务等。
2006年，国泰君安提出了财务共享中心的管理思路：改变营业部独立财务主体的状况，实现全公司财务集中管理，实现财务信息的集中，通过财务程序控制实现对整个业务程序的控制和监督，以控制风险，降低成本，提高效率。同时，与用友合作，建设一套适合国泰君安的基于财务共享中心的软件系统。