ERP项目的成功实施会给企业带来巨大的经济效益和社会效益，但是由此带来的一系列额外投资也是非常巨大的，而这些额外投资往往是由于企业在">项目规划时忽视了ERP实施带来的隐性成本造成的。在进行ERP系统导入时，企业若能事前对隐性成本进行正确评价，对后续系统的完整性和系统上线后的可控性将会带来莫大的帮助。因此企业在进行ERP项目规划时，应该充分考虑到由ERP实施带来的隐性成本。
实施过ERP的企业都有这样的体会，经常会低估或漏掉某些成本。其实企业实施ERP突破原预算，主要是由于企业对ERP的隐性成本没有正确估计。通常实施ERP的成本费用包含显性成本和隐性成本两部分，其中显性成本包括硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件的安装、维护、升级及业务流程的系统优化等。这些因素，企业在进行ERP项目规划时通常会考虑得非常清楚，而对于隐性成本，企业往往会有所忽视。笔者认为，由ERP实施带来的隐性成本包含以下10方面：
过低估计培训费用
实施过ERP的企业均认为，培训费用是最难控制的预算。一般来说，在进行ERP规划时，企业领导不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外，几乎每个员工都必须学一套全新的业务流程。以工厂装卸工为例，在ERP系统中，原来的工人变成了会计——因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统，一丁点儿错误都将立即对帐簿产生影响。一旦每位员工都有权进入系统，工厂的数据复核员就不能像以前那样简单、成批地查看数据；如果需要的话，他们必须能够查明每一笔数据录入的来源去证明其正确性。
其实，ERP本身的技术不是很多,软件的安装、运行也不是很难，但是它强迫你在管理上要做许多改变，这种改变所需的费用应包含在培训费用预算内。
集成和测试
ERP软件之间或与企业其它应用软件之间的集成和测试成本是另一个容易被低估的部分。一个典型的制造企业会用到很多附加的应用软件，如后勤、税务、生产规划和条形码处理等，如果再加上核心ERP软件包的客户化，则系统的集成、测试和维护成本就会像脱缰的野马，一发不可收拾，因此企业必须正确评价其成本。
客户化
在实施过程中，企业应尽量避免许多昂贵的核心ERP软件的客户化工作。由于整个ERP软件是一个紧密联系的有机整体，客户化会影响ERP系统的每个模块，客户化之后，ERP软件包的升级将变得不现实。如果要对ERP软件包升级，企业不得不重新进行客户化工作。一般情况下，ERP厂商不会对客户化工作提供支持，企业必须雇佣另外的开发人员进行客户化工作，而且需要开发人员继续做以后系统的运行维护工作。
数据转换
从原系统向ERP系统转移企业的信息，包括顾客和供应商记录、产品设计数据等等，要花费大量资金。其实原系统中大多数数据都存在着这样那样的问题，但要公司接受这个事实就像要家长承认他儿子缺心眼一样困难。大多数公司一直要等到把数据转换到ERP软件包要求的新客户服务器时，才承认他们的数据确实缺陷不少，其结果很可能低估了数据转移的成本。另外，即使是正确的数据也必须接受检验，使之与ERP实施所要求的流程修正相匹配。
数据分析
在ERP软件中，你能做任何你想做的分析——这种思想是对ERP的一种误解。在分析时，企业常常需要把ERP系统产生的数据与其他系统产生的数据相结合。有繁重分析需求的企业在作ERP预算时应充分考虑建立数据仓库的成本，而且应知道使它平稳运行所需的大量工作。在一个大公司中，由于数据仓库巨大，每天更新数据仓库中所有的ERP数据是一项很困难的工作，同时ERP系统不善于辨别每天哪些信息需改变，这使得选择数据仓库的更新很困难。一种解决方案是用户自己编程，但这笔费用很昂贵。明智的人在确定预算之前会控制所有的数据分析需求。
ERP咨询顾问的成本
众所周知，ERP咨询也是一项非常大的开支。但是为避免高额的咨询费而选择知名度不高的ERP软件并不是明智之举。
当用户没有在合同中注明解雇条款时，咨询费用可能超支。为了避免产生这样的后果，建议企业在培训内部职员时，应明确规定其咨询公司应达到的目标，并在咨询合同中包括咨询成果的检验条款，比如规定公司多少职员应通过项目管理领导水平测试——使顾问工作标准化，顾问成本的范围才能有所掌握。
骨干人员的替换
实践告诉我们，ERP的成功实施依赖于参与项目的人员均来自业务部门和信息部门的骨干精英。由于软件过于复杂、业务调整幅度较大，很难保证所有骨干都能胜任该项目。每个企业都必须准备面对这样一个严酷的现实，即在项目实施结束时相当的一批骨干将被替换。此外，虽然ERP市场不像以往那样红火，但是那些流失了骨干人员的咨询公司和其它企业仍会利用高薪和厚奖来挖ERP应用企业的墙脚。为留住ERP人才，企业应该制定新的工资标准和奖励制度。如果任由他们流失，企业将不得不花两倍的薪水再去聘请ERP专家来作咨询。
实施队伍无休止的工作
大多数企业倾向于像对待其它软件项目那样对待ERP实施小组，一旦软件安装完毕，小组就地解散，其成员各就其位。但是ERP项目不能这样，小组成员对于ERP系统的正常运转实在太宝贵了。由于在ERP软件安装完成后还有很多工作要做，企业不应该急于将其项目组成员派回到原来的工作岗位。不幸的是，企业的信息部门很少考虑到ERP软件安装后大量的维护工作，在启动ERP项目时能将这些成本纳入项目预算的就更少了。
漫长的ERP投资回报率
ERP实施很容易被传统软件开发项目所误导，认为只要导入ERP系统就能马上获利，这样的期望并不适合ERP，企业只有通过系统长期的运行，并能专注流程的改造，才能获得真正的价值，而项目开发组亦要投入大量心血才能得到应有的回报。
ERP实施后的不景气
ERP系统的实施很有可能导致运作面的荒废。美国Deloitte顾问公司对于财富五百大中64家企业进行的问卷调查显示，四分之一
厂商承认在实施ERP过程中，经营绩效不升反降，其原因在于ERP实施后每个人做事的方法与实施前的做法有较大差别，当企业从业人员尚未熟悉新的工作方式，企业的灾难可能随即而来。企业高层主管在ERP系统建立初期，应更专注于系统的运行工作，减少灾难发生的几率。