复星到底是谁? 这家脱胎于复旦校园,起家于市场调查,发达于上海滩,展宏图于海内外,有稳定产业基础却在资本市场精耕细作的公司却被外界认为是“四不象”民企。 以投资多元著称的“复星系”是目前拥有上市公司数量最多的民营企业,它从3.8万元创业到管理千亿资产,看上去更像一个胃口不错的“八爪鱼”——地产、医药、矿业、零售、金融、媒体等产业通吃。“我们不专一,但是很专业。”尽管掌门人郭广昌念了“什么专业也不是”的哲学,却为这家“触手”众多的公司找到了一个核心专业——资本投资。 19年来,郭广昌终于为自己确立了清晰的模板和定位——中国的巴菲特,而复星,也正步入投资的新商业时代,首次明确提出要做“领先的投资控股公司”。从被迫选择到主动迎合,复星发展的每一步都紧扣时下中国的开放脚步,并努力与之合拍。这种掌控节奏的能力有时源于运气,更多时候则源于创始人的眼光和“预谋”。 复星创业者与同时代的大多数民营企业家不同,他们一开始就带有时代精英的烙印,不同于“
野蛮生长”的横冲直撞,他们更愿意依赖自身的深谋远虑,更愿意分享中国成长的每一个阶段,无论是否跟风。他们赞赏巴菲特的价值投资理念,也倡导员工具有“企业家精神”,一个能“修身齐家立业助天下”的人,才是复星眼中合格的“人才拼图”,正是他们缔造了今天“资本运营最老道的民企”。 但复星的存在到底如何改变了这个世界,这也是复星人一直在思考的问题。复星集团CEO梁信军说:“现在媒体都在从不同角度倡导商业生态文明,有的讲信用,有的讲社会责任,有的讲品牌,复星也在探索。比如拿个人来说,现在时髦‘压力山大’,压力跟山一样大,必须要考虑创造更健康、更宜居的生活环境,企业也必须要有健康的商业生态环境。我们做民企馆,拉了很多行业的龙头企业共同参与,就是希望大家一起来建设一个健康、和谐的商业生态,让中国民营企业的生存环境、商业生态更好。” 在日渐明朗的蓝图中,复星似乎想起自己曾经忽视的一张重要“底牌”——品牌价值。尽管它被称为中国最大的综合类民营企业,但是“谁知道”?借助与欧美大牌的通力合作,凭借对媒体的收购运营,习惯了幕后“价值推手”的复星也许对台前风光更感兴趣。 资本“魔方”:进退有度 在19年的发展线路图中,复星追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。每一次“逢低买入”,对资产“轻重调配”把握自如,让人疑惑的是,为什么每次节拍都踩得那么准? 答案很简单,复星发展的历程就是紧跟国家政策,追随政府管制开放的历程。 创始人之一的复星CEO梁信军坦言,“我们的步伐一直紧跟着国家的开放政策,国家开放啥我们做啥,钢铁、医药、零售业都是如此。”他告诫投资者不要走在政策前面,否则风险大,同时也指出,现在的机会在中国:中国将成为世界消费“主战场”,正在从制造大国变成消费和资本大国。谁能嫁接二者,谁就将掌握未来的主动权。复星正在紧锣密鼓地布局消费领域,他们以专业投资者的姿态寻求对自身最有利的环境。在梁信军看来,中国投资市场的高度竞争,已进入整合并购期。“现在中国很多Pre-IPO项目,投资进去PE值要达到15、16倍,还有人在买,这是难以承受之重。”而以国家投资为主导的时代积重难返,必将进入民间资本投资唱主角的舞台。 复星正在迎来投资的新商业时代,它秉承一贯的眼光和节奏,多年来在资本运作上似乎要风得风,要雨得雨。实际上也有不少失败,只是失败的规模都很小,但成功的规模却很大,“在大的成功面前,外界都习惯于把小的失败淡化”。“今年你在享受投资快感的时候,钢铁业不是很折磨你吗?2003年起我们投了很多钱去做医药研发,但这些钱最终并没有马上转化为利润,你又得继续投资,不能半途而废。销售、出口那时候也有问题,压力很大。我们经常处于这种明知在做对的事,但又不知道何时才能兑现成果的状况。” 只是,复星进退有度,常“行于所当行,止于所不可不止”。它做的每一件事,都会在战略上有明确目标,决策被实践检验是错误的,就坚决掉转方向;决策对了,企业发展顺利,也要懂得在何时终止,不是一条道走到底。 面对任何一种变化,复星都会适时、机敏地调整方向,比如今天他们将目光投向世界,步子却深耕在中国。 相关报道: 梁信军:复星CEO的多边拐点 伯克希尔的“中国门徒” 复星集团“理想国” “八爪鱼”的秘密:复星多元化管理的太极实验 复星的国际棋局 一见钟情与凯雷定“终生”[page] 国际化谋变:名利双收 郭广昌说:“我们正在打造全球性的双向投资平台。” 复星未来将着力于构建一个具有健康商业生态的商业新时代,这个新时代的前提就是中国进入以内需增长为动力的时期,全球商业都会分享中国未来黄金十年的“红利”。 他们自然不会放弃这个机会。2009年6月,复星和地中海俱乐部(Club Med)的合作就是这样一种尝试。 梁信军对这个项目的成功赋予了不同寻常的意义,复星走了一条“迄今为止跟其他公司都不一样的路线”,10%的参股比例不会引起Club Med的内部动荡,真正的变化发生在中国,通过复星跟Club Med的联手拓展,其中国利益、
中国市场份额会得到快速增长,“我获利他也获利,这就是一个很好的模式”。 事实的确如此。地中海俱乐部在中国的首站——亚布力滑雪场开业不到一星期,客户订单已经排在两个月之后。借助外力,复星不但有真金白银进账,也提高了其品牌的海外影响力。 尽管复星名噪中国,但在欧美市场还是鲜为人知。复星初次和地中海俱乐部接洽之时,对方并不知道“Fosun”这个公司。双方合作之后,全球媒体为之瞩目。“每个国家报纸基本上都登了。公告之后第二天,我们收集了大概全球100多家媒体的报道,尤其是一些重要的全球性的财经媒体。”负责筹划地中海项目的复星集团商业事业部总经理钱建农如是说。 这未尝不是一着妙棋。复星尽管规模庞大,但名气尚欠火候。如果你在复星旗下的豫园商城就餐,尽管距复星上海总部近在咫尺,但服务员开据发票之时并不知道“复星”二字怎么写,这也许印证了坊间流传的故事。早年,万科的董事长王石和郭广昌曾经私聊,王石说自己曾用9年时间修正错误,专心致志做大了万科的品牌,但复星也做了多年,旗下多家公司却没有一个一级品牌。此次谈话,对郭广昌影响很大。 人和“密码”:量体裁衣 目标越宏伟,外扩越迅速,就越考验团队的管理能力。在复星,这种管理不仅是机制,更是一门具体的操作艺术。把决策权下放给最专业的人士,为每个“为我所用”的专业人士加足“马力”,是他们的一贯手法。 钱建农加入复星不满一年,就体会到了这种信任的尺度。作为被引进的高级海归人才,地中海项目是他这一年来主要忙活的事。“谈判过程中,公司赋予我的权限和灵活性还是蛮大。因为谈判我在现场,马上要决策,这条件行还是不行,不可能随时打电话去请示,反正我觉得董事会给予你的信任度是基本上能够让你做成这种事情。” 这种富有弹性的运营机制在用人方面更是不拘一格。为了匹配复星的国际化大业,复星先后引进了约翰·斯诺(John Snow,美国前财长)、仲雷(国际发展部负责人)、钱建农等名流精英,促成了与凯雷基金、地中海项目的重要合作。如何使这种匹配持续下去,就成了新上任的人力资源部总经理康岚的新课题。康岚在麦肯锡做过咨询,也担任过国际猎头,她感到和外企按图索骥式的招聘不同,在复星一切都要创新。“有时候我就觉得这个人不错,先把他招进来,然后再想该给他设定一个什么合适的职位。” 这种灵活在复星创富投资管理公司总裁唐斌看来却有些吃不消。“内部也存在竞争,蛮激烈的,今年好几个项目冲突。”复星旗下除了复星创富外,还有复星创业、复星化工等几个投资公司。但当问到这个架构是否需要进一步理顺,唐斌却坦然,“这就是郭总讲的相马不如赛马,压力总会有,但说明大家都在认真干活,都有狼性,有冲劲。这对复星来讲是个好事情。” 唐斌不怕竞争,在复星工作7年,老资历的他对“人和”有自己的要求:扩大合伙人体系队伍,建立二级合伙人制。“高盛有200个合伙人,复星目前只有7个。” 现在复星集团的管理层作为股东,建立了一级合伙人体系,但各子公司的激励体系如何理顺?唐斌建议,一级合伙人授权下一级子公司,按比例稀释股份,即二级合伙人制。投资型企业没有固定资产,靠的就是人和。如果不建立紧密的合伙人体系,风险难以控制,企业也很难发展。“各子公司要把团队的利益和风险捆绑在一起,必须建立多层次的合伙人体系。我们已经在尝试推动这件事。” 这一点与管理层不谋而合。如何留住关键的人才,“是要让他们成为复星的主人”。梁坦承复星会在激励机制上设立期权,康岚当前的头等大事正是如此。2010年底,在复星上层的推进下,历时一年反复推敲的期权计划即将出台,这将是复星人才发展的重要保障。 近20年的稳定发展,复星一直在摸索中不断修正自己的条条框框。复星创业初期就形成了稳定的5人决策核心,与大多数家族化民营企业不同,这里没有血缘亲疏的局限和弊端,却把家族化特有的紧密、信任、宽容嫁接到拥有严格管理制度的企业中,这或许才是复星走向基业长青的秘方。
解构复星“理想国” 晋级新商业时代投资密匙
时间: 2024-09-22 09:11:50
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