苏宁网购：是第二块蛋糕，而非蛋糕的另外部分

作为投资者，与其关注苏宁电器股份有限公司（下文简称：苏宁苏宁）新近参股日本LAOX公司这一举动，倒不如花点时间和精力来研究一下即将登场的第四代苏宁商城，后者是这家家电零售商预计在7月份推出的升级版网上商城。　　不可否认，作为第一家“东渡”的中国本土零售商，苏宁电器认购LAOX公司27.36%的股权，是一段新征途起点似的里程碑，但目前看来，谁也无法为并购的成功背书。并购背后值得想像的协同效应，还有待时间的陈酿。　　相对于LAOX带来的投资想像空间，“即将开卖”的苏宁商城已经是正在装盘的一道新菜，“7月份，我们将推出B2C（网上商城）的第四期，最近在进行调试。”苏宁电器掌管营销总部执行总裁金明说道。　　事实上，你可以将金明视为主导“七月新菜式”的行政主厨。　　金明掌管的营销总部与苏宁电器的连发总部（连锁发展）、财务总部、服务总部和行政总部，共同立起了这家公司的“骨骼架构”，其中，对零售企业而言至关重要的采购职能正置于营销总部之下，除此之外，店面陈列和品牌传播等职能也纳入其中。随着承担品牌传播和对外信息窗口功能的官网（苏宁公司网站）不断进化，金明如今把它变成一道新菜式。　　网虫们想必会对这个“新”字嗤之以鼻――网上购物？它已经像刷牙洗脸一样稀松平常了。准确地说，即便对于苏宁电器而言，网上商城也确实并非无中生有式的“创新”，用苏宁电器总裁孙为民的话说，苏宁的电子商务是“想了10年”、“四次升级”。　　“无形”困扰　　早在确定转型连锁业态的1999年，苏宁电器的创始人兼董事长张近东就带着苏宁的高管团队，与当时最为知名的两家本土咨询公司和君创业、汉普咨询的几位老总头脑风暴。在那一次头脑风暴中，方兴未艾的互联网新技术和平台，亦被列为有待考究的变量。　　基于电子商务，时任和君创业总裁的李肃有过一个大胆设计，直至今天，孙为民依然觉得那是个“绝妙的想法”。李肃的设想是：可以在每一个社区放置一台电脑，而后让训练有素的员工，帮助小区内想要购买电器产品的消费者实现网上下订单，实现更大范围的销售覆盖。　　诸如此类的有趣构思，在1999年那会，无疑有点过于超前了。“过于超前，接受度会比较低；接受度比较低，就会带来成本问题。”张近东说道。　　就像许多人无法理解“亲们”这一词汇的流行，不论是买方还是卖方，没有人能在1999年时预测到10年之后，会产生一个年交易规模接近1000亿的网上交易平台，或者称之为网上商城。2009年年初，淘宝公布其2008年交易额为999.6亿元，并宣称将会超过100%的年增长率。淘宝的主政者还抛出“未来几年淘宝的目标是达到万亿交易规模”的说法。　　被淘宝等网上综合市场改变的不仅仅是：人们强化了“亲们”等网络流行词的使用习惯，更重要的是信仰“网上低价”和“信息对称”的新型消费者。　　张嘉嘉已然是“网上低价”的拥趸。2008年年初的一次购物经验，让这位年轻的北京上班族逐步养成在网上购买价格低于1万元的家电和数码商品的习惯。“我当时看中一款加湿器，跑了两个地方，先到国美再到苏宁。同一个型号，苏宁比国美便宜了50元，而最后我发觉淘宝上的价格还要更便宜。”抱着尝试一下的心理，张嘉嘉在淘宝上买了加湿器。　　顺利交易之后，他觉得网上购物“很好，很强大”。在享受网上交易平台带来的低价快感的同时，张嘉嘉开始有意识的搜寻各类网上购物平台。一家名叫京东的网上商城，进入他的视野，前者主营小家电和3C类产品。“我比较了下，它（京东）的价格和中关村的价格基本持平。但是你可以省去路途劳顿，‘淘’商品和砍价的环节。”　　在做过几次价格比较和购物体验后，张嘉嘉形成了自己对京东的顾客忠诚度。喜欢购买数码产品的他，成了京东的常客。刚刚过去的这个周末，他又花了约3100元在京东上购置了一台DIY电脑。　　长期以来，通过保持低于线下市场价格至少10%的价差，京东商城近年来，以年均300%的增长速度膨胀。最值得回味的是，在2008年的第四季度，全球经济降至冰点，消费如人们所预期的那样开始萎缩，许多零售商的销售几乎停滞时，京东意外地发现：订单多得有些处理不过来。　　与此相呼应的是麦肯锡在欧洲的一份研究，麦肯锡称有些迹象表明，互联网销售将在经济衰退时期继续增长：以去年12月为例，英国零售业联盟的数据显示，即使在传统商店销售下降了1.4%的情况下，英国的在线销售与去年同期相比依旧增长了30%。在光大证券分析师黄志刚看来，网络具有天然的“快速”诉求，这一特点注定，身处流通行业的公司需要研究网络平台背后的潜台词。　　以苏宁、国美为代表的家电连锁零售商，曾经通过践行“低价主义”而迅速成为该行业中的零售霸主。但是如今，比“低价”更低价，行业挑战者，正以其人之道还施彼身。　　谋而后动　　那么，回到张近东论及的“超前的度”这个话题上。除了太超前，会引发无谓的成本外，张近东也赞同，如果没有对“超前”有所准备的话，那就会错过发展机会。　　苏宁即将推出的网上商城的第四次升级，是IBM南京分公司今年要执行的一个重要项目。在IBM之前帮苏宁实施网上规划的也是一家电子商务领域内大腕级的公司――贝塔斯曼，“第三代当时是打通网上销售和库存的问题”，孙为民说道，不过到了2006年后，苏宁的后台系统整体升级，开始全面引入SAP公司的ERP系统。原先的规划者贝塔斯曼虽然在B2C上有丰富的经验，但对于SAP系统的开发对接并不熟悉，IBM则成了接棒人。　　甚至远在贝塔斯曼之前，苏宁还曾在2000年左右与新浪合作过电子商务。　　此后，即便是贝塔斯曼规划的那个版本，苏宁商城的象征意义依然大于其作为一种渠道模式存在的真实价值。在线下的规模扩张，依然被苏宁的决策者们视为“在相当长的时间内行业竞争的重点所在”。你要吹嘘说苏宁商城是如何先进，那就是郭德纲的相声――实是反讽。　　更为实现和值得辨析的是：首先，对于那些被淘宝“惯坏”了的一心追求网上低价的消费者们，苏宁商城如何提供有价格竞争力的产品组合？是将低价进行到底？还是修正在线消费者的消费预期？如何修正？其次，线下的价格体系与线上的价格体系是统一还是差异化？如果有所区分，那么差额多少是合理的？这种差别是否会蚕食线下的业务？再者，如何嫁接原有的物流配送体系，让苏宁的电子商务可以健步如飞？　　对于第一个问题，与价格相对应的是成本。拥有800多家线下零售店的苏宁，无疑需要为此支付相关的租金、水电费等固定费用。而这是网上挑战者们宣称可以让利的空间。2008年苏宁电器年报显示其租赁费用+水电费用+装潢费用为23.7亿元，当然这其中包括其物流配送中心的固定营运费用。如何消化这笔成本？苏宁的答案是：通过规模采购，获得更有竞争力的产品进价或者差异化的产品。　　这就带出第二个问题。传统零售商的网上商城，此前常会遭遇一个尴尬，就是：顾客通过在线下店与销售人员软磨硬施，有可能争取到优于线上价格的“购物总成本”，简而言之，就是店长等人的店内变价权和赠品的附加值。　　去年底，在北京与记者谈及这一问题，孙为民亦承认，“定价不好办，在这个行业里各个地区不同，各个时间不同，价格变化太复杂，太随意。”这其中涉及到家电行业的供销和定价的整体问题。目前诸如苏宁和国美，往往采用的是“统一采购”的模式，所谓统一采购，指的是厂商总部对接，谈好某一年度的大合同，其中包括整体采购规模，返点政策以及其它一些全国性政策。基于统采的合同，各地的分公司再分别根据时间段，商量某个区域甚至某个商店的促销补贴等具体事宜。这也就是孙为民认为“不好办”的地方。换言之网上商城的采购员可能与线下店的采购员在同一个区域和同一个厂家，谈出不同的促销补贴，而后出现线上价格高于线下价格的情况。　　经过一年多的研究，金明表示苏宁已经找到合理的解决方案，设计了一套全新的定价模式，“不会一味地用低价讨好消费者，但绝不会让消费者生气。”此中的奥妙在于：提高“自主定价”产品的占比，孙为民和金明都承认这一步至关重要。　　相对于前面两个问题，不断完善之中的苏宁的物流仓储网络与网上销售的对接，则成了相对简单的转变。　　有趣的是：苏宁内部从上至下，对于即将推出的升级版电子商务业务，都表现出老神在在的把握。　　“我们在去年已经开始具体研究如何切入B2C领域。我们核心能力已经具备了，现在是从前台上怎么切入的问题，因为网上购物的消费者和线下的消费者习惯各方面还是不同的，这有一个研究的过程，我们已经研究了近两年时间。”苏宁电器财务总部执行总裁任峻说，任峻在苏宁内部主管财务和后台信息系统开发。　　任峻传递的信息是苏宁已经谋而后动了，发生联动的还有组织体系上的准备，据了解，苏宁商城将以独立公司的身份进行运营，有从采购到运营到售后的人员配套。“我想一旦我们切入，我相信：和同行比，和网上的同行比，优势会很大地得到体现，诸如商品的种类，价格，集中采购的优势，包括服务和承诺等。”任峻说。　　零售本质　　相对于投资者或者商业观察家们追逐电子商务的热情，虽说在践行第四次升级，对于电子商务，苏宁人的表情后都有着不欲多说或者不值多说的默契。　　用张近东的话说：首先，“电子商务是满足消费者个性需要和购买效率的消费平台”。其次，“不应该把它过于夸大，不要用‘先进’等词形容它。同样也不能因为有了这个平台，就否定传统渠道”。　　如果你时常追逐亚马逊的杰夫?贝索斯或者怎么看都很另类的阿里巴巴集团主席马云，你或许会对张近东对公司战略近乎朴实的表述而略有失望。谈及电子商务、并购、竞争等元素时，张近东总会回到对零售本质的强调。他认为：零售的本质就是要不断追求商品和资金流通的效率；而后不断思考与完善一切与此相关的“制度设计”与“基础设施建设”，例如厂商关系，例如供需关系，例如终端，例如
客服，例如物流配送……　　回到零售的本质上看电子商务，苏宁人会不自觉地流露出一种复杂的综合表情，闪过自信，兼具“重视”和“藐视”的神态。　　在他们看来，支撑消费者接触得到的“价格”、“产品组合”和“客户服务”的是强大的后台系统，包括信息系统、物流网络、采购体系；形象一点地说，就是长期积累的采购能力，物流如何布局才能更合理，资金流和物流在信息系统中是否可视化。“目前的B2C还没有培育出真正的网上消费者。人们都是来比价的，那么B2C与淘宝的C2C有什么差别呢？”金明说，他认为，客观地说，任何一家零售商都无法声称在它的平台上，所有的产品价格都是最低，那将有损正常利润率。未来网上销售的竞争和线下一样，也将是“价格、便利性、产品丰富性”的综合体现。　　无疑，金明剑指包括京东、世纪电器城在内的行业挑战者。以京东为例，为了完成“低价冲击”，它一直保持亏损或者说盈亏平衡的经营状态。对于京东而言，它也希望追求的也是张近东所强调的“规模”，以便在产业链上争取更大的话语权。　　显而易见的道理是：如果没有破坏性地创新，后来者几乎无望后发先制。因此即便从行业发展的角度看，金明所呼吁的“培育真正的网上消费者”再正确，目前的做法，依然是京东可以选择的最合理的竞争策略。　　长远来看，线上线下，殊途同归――商品和资金的快速流通。问题是
中国市场还远未进入寡头垄断的相对稳定的竞争格局。相对于2008年接近8000亿元的行业整体规模，2008年苏宁与国美加总起来，大约只占行业12%的市场份额。市场为新进者留下巨大的生存空间，加之私募或者风投的资本支持和制造业的产能过剩，赶超行业领导者的时间窗口尚未关上。　　数码产品为主的消费电子的增长，或将成为后发者的另一块跳板。数码产品存在型号多，升级换代快，变价也快的特点。再以京东为例，从中关村销售IT类产品起家的刘强东和他的团队，无疑更善于经营IT数码类产品。消费电子拥有较传统家电更大的市场增长潜力。　　不过正如张近东不断重复的观点：在把握变与不变的关系时，要回归零售竞争的本质，即流通的效率。对于通过阶段性的低价策略迅速长大的B2C公司，传统零售商曾经面临的采购、物流、售后服务等后台系统问题，也将逐一成为发展路障。若过于重视交易额增长，而忽略后台能力的同步性，这将成为捆绑在挑战者身上的定时炸弹。　　那么，苏宁呢？　　目前的家电行业内的B2C公司时常通过买断尾货，实现低价，开始摸索一些定制生产的合作。但终归由于规模太小，撼不动上游。作为行业领导者，苏宁的进入，将产生更大的推力，但是此时它要调解的是长久以来的厂商关系，这不是“一年两年事情，是十年八年的事情，不要看得太简单”。因此，目前在增加“自主定价产品占比”的进展上也“没有原先预想的那么顺利”，另一方面，如何提高数码产品的经营能力，新参股的日本LAOX公司会是一位“良师”么？毕竟日本公司善于经营消费电子。　　所以，请不要移开您的目光，最终的答案还没有浮出水面：最终是行业领导者如愿关上竞争的时间窗口，还是挑战者们跃过龙门？　　（本报记者李海强对本文亦有贡献）