小肥羊四年重开特许加盟反思双刃效应

最近几年，一些国内知名的特许连锁品牌纷纷收缩战线，有的放缓开店步伐，有的压缩门店数量，有的甚至关闭特许加盟体系。在国内并不规范的市场中，特许体系的收缩大多是因为遭遇了“人”的问题：管理人才不到位，加盟店自行其是，日常管理混乱……特许加盟体系的失控使品牌蒙受损失，一些连锁品牌开始壮士断腕：小肥羊四年前关闭特许加盟，如今又重开特许；潭鱼头收缩加盟店，逐步回归直营；明丰钻饰放缓加盟步伐，不再新开加盟店。在不断变化的市场中，在有待规范的环境中，连锁企业如何解决特许加盟中的管理问题，是个永远的问题。 近日，小肥羊宣布重新开放特许加盟业务。在经历了近四年的盘整之后，小肥羊的店面数量从721家缩减到326家。经历了3年的极速膨胀和4年蛰伏，小肥羊对于“特许经营”这个命题已经有了全新的解法，其中的得失对于中餐特许经营有着深刻的启迪。 加盟的“双刃”效应 记者曾经光顾小肥羊的总店，这家店位于包头市一条小街上，面积不足400平方米，三十几张桌子。其创始人张钢和陈洪凯就是在这样一个不起眼的小店里创造了中国餐饮业的传奇。 7年前，凭借“不沾小料”这一特色，小肥羊迅速征服了消费者的胃，记者曾亲历排一个小时长队吃饭的情景，小肥羊在吸引食客的同时也诱惑着投资者。那个时候，一个一级城市的加盟商每年只要交纳20万元的品牌使用费，就可以开一家小肥羊火锅店。源源不断的食客所带来的投资回报让这20万元成了一个不值一提的小数字。短期内，小肥羊就创造了数以百计的百万富翁。 小肥羊的迅速扩张得益于其“树形”加盟体系的搭建。一开始，在自身实力还不足的情况下，为了迅速占领全国市场，小肥羊确定了“以加盟为主，重点直营”的加盟政策。在全国各地设立了省、市、县级总代理，除了在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略以外，由代理商发展加盟店。代理商成为小肥羊这棵“大树”的枝干，而代理商旗下的加盟商又成为枝干的分枝。 短短三年，小肥羊这棵大树便“枝繁叶茂”。可是其树干却并没有成长得强大而有力。在总部管理能力还不够规范的情况下，品牌失控的危机也若隐若现。2003年，小肥羊某地区的店在卫生执法检查中卫生问题被
曝光；此外，一些加盟商违反统一配送原则，在当地市场采购质量较低的羊肉，损害了品牌的形象。迅速扩张的消费需求使物流配送跟不上，引起多家加盟连锁店的不满，投诉事件不断。产品、店面、服务、配送、培训等一系列环节都出现问题，管理难题摆在了张钢面前。 内部问题还没有解决，外部问题也接踵而至。小肥羊成名之后，“小尾羊”、“小白羊”、“小绵羊”等擦边球品牌纷纷涌现，假冒小肥羊和“类小肥羊”贴身开店竞争，分流了一些小肥羊的顾客，一时间，群“羊”大战，市场一片混乱，小肥羊陷入了知识产权的泥沼。 壮士断腕 攘外必先安内。意识到危机的存在，2003年，小肥羊毅然关闭了加盟之门。其扩张策略调整为“以直营为主，规范加盟”。并在北京成立了特许加盟管理中心，专门对全国的店面进行调查。这个时候，按照当年签订的3~5年的特许合同，一些代理商和加盟店合同期临近，这是个比较好的时机。 对于市场的调整，小肥羊餐饮连锁有限公司常务副总裁张占海总结为“四字口诀”。 第一个字是“关”。原先小肥羊采取的是代理制，这种代理制虽然使小肥羊迅速扩张，但代理商素质、理念参差不齐。对于不能达到总部要求的代理商和加盟店，合同到期，代理权被收回。因砍掉了“枝干”而被关闭的店达到了218家。此外，因品牌、信誉维护不善，违规经营，超期经营，重大投诉等原因被关的店面也有100多家。 关的同时也有“延”。对那些虽然经营情况一般，但是主观上想经营好，客观上由于总部支持不到位的店面，进行支持整改，延长合作期。 口诀之三就是“收”。由总部收购那些经营有序，盈利能力强的店面，将其纳入公司直营店的规范管理体系中。 第四个字是“合”。就是与那些优质加盟商、代理商以参股、控股等方式合作。将代理商变成区域分公司，比如，甘肃总代理就被收编为总部下属分公司。 特许经营的核心是标准化复制。有专家指出，小肥羊的成功并非特许模式的成功，而是餐饮特色的成功。事实上，虽然采取特许经营模式扩张，在极速膨胀的过程中，小肥羊在标准化方面并无多少建树。管理培训的滞后，使本应千店一面的特许经营变成了千店千面。靠口味和特色支持起来的庞大消费群很容易因为服务和管理问题而背弃品牌。 重新开放加盟业务后，张钢等管理层深刻地意识到了这个问题，“重质不重量”也成为其新期扩张的宗旨。标准化并非仅仅是CI、VI系统的建立，更多的是内部服务和管理机制的标准化。而基于此，培训、督导能力的强化也成为小肥羊总部的必修课。 管理在加盟之上 曾一度有人断言：特许经营将会在中国消失，这种模式并不适合
中国市场。从小肥羊加强直营力度，这种说法看似是有一定道理。实际上，“并非模式出了问题，而是企业自身能力的欠缺。”中国特许经营第一网CEO李维华表示。中国的企业对于特许经营内涵理解肤浅，以为特许经营只是一种扩张的方式，而忽视了对特许经营体系的强化、管理能力的提高，致使在扩张过程中出现危机。 一个从小店成长为国内500强企业的餐饮公司，其管理软肋是显而易见的。对于张钢来说，他所要考虑的问题已经远远超出了特许加盟的范畴。 小肥羊在调整扩张战略的同时也开始拓展国际业务，而企业管理最核心的因素莫过于“人”，“我们缺的是对海外市场的理解和进行国际扩张所需的人才。”小肥羊常务副总裁卢文兵曾公开表示。 众所周知，由于良好的现金流，餐饮行业是不缺钱的，不过，去年7月，小肥羊引入了欧洲最大的投资机构3i集团与知名投资机构普斯凯基金，两家外资公司将共同出资2500万美元拥有小肥羊20％左右的股份。 张占海坦言，引入外资并不为了引入钱，而是为了引入国际化管理理念，同时也给小肥羊树立国际品牌带来具体的操作经验。在参股小肥羊之前，3i集团已经有过对餐饮连锁成功的投资案例。而且，3i集团也通过自己的关系网络向小肥羊输入了有国际化餐饮经验的人才，其中两位独立董事分别是汉堡王前任国际业务总裁和香港肯德基公司的运营总监。