创二代接力：浙商二代接班

如果不仅仅着眼于家业财富的代际传承，而关注创业创新精神的薪火相传，很多纠结是否就此打开？　　老一代创业者辛苦打下的江山将来会如何？已成为全社会关注的焦点。为了保江山将自己的子女(二代)扶上马背，还是让他们自由发展，打拼自己的天下。一代们的纠结，二代又何尝没有——走自己的路，还是遵从父辈意愿？　　浙商中，已经出现一些出色的交接班父子。万向的鲁冠球鲁伟鼎父子、方太的茅理翔茅忠群父子、苏泊尔的苏增福苏显泽父子、横店的徐文荣徐永安父子……而更多的“父子”也在磨炼中。对于二代们来说，是否传承、如何传承，都将是决定他们人生轨迹的重大命题。本报记者对此进行了调查，希望通过一些样本，给出一幅二代群像图。　　接班不接班，　　是个问题？　　周荣新 本报资深记者　　浙商二代接班还是不接班，引起当前人们的热议。担忧者有之，责怪者有之，且言之凿凿，有数有据，说是50%以上的二代不愿接班。　　接班不接班，关注、研究十分必要，担忧倒不必。这世界上，子承父业者有，子不承父业者更多。改革开放后的浙商第一代，绝大多数是“洗脚弃田”去办企业的，可谓是典型的子不承父业。浙商二代有的不接班，新浙商照样每天在涌现。我们不妨以开放的心态去看这种现象。在浙江这块热土上，从来不缺少创业的冲动、创新的激情。与其去为浙商中有的二代不接班而担忧，倒不如多去关注那些大学毕业生的创业，那些“海归”们的创业(其实这其中就有浙商二代的身影)，特别要关注那些怀抱梦想、立志改变父辈命运的民工新生代的创业。　　有人责怪有的浙商二代怕苦怕累。安于现状、坐享其成的当然有，但并非主流。对第一代浙商不怕苦不怕累的精神，我们永远怀有崇敬之心。但对有的“苦”和“累”，要具体分析。那些靠拼体力、靠廉价劳力的经营方式，靠嘴说、脚走、拉人情的营销方式，事无巨细事必躬亲的管理方式，是当初那个年代迫不得已的所为。眼见父辈如此这般的“苦”与“累”，许多“二代”望而生畏，有点“怕”了，这应该引起我们的反思。　　也许正因为如此，许多浙商二代选择了超越。他们用先进的科学技术、用网络讯息、用现代理念去超越父辈，甚至完全摒弃父辈们数十年来苦心经营的产品。这其中当然也有苦也有累，但更多的是用脑力取代了体力。这种超越，促使企业转型升级，而很多浙商二代也因此成为了转变经济发展方式的重要推手——这，正是我们所冀求的。　　放眼今日浙商活动的舞台，每天都在出演纵横捭阖、威武雄壮、色彩斑斓的活剧：父亲做实业，儿子做“虚拟”；父亲做加工，儿子做投资；父亲说家族管理便捷，儿子非引进职业经理人不可……思维的跳跃、观念的碰撞、头脑的风暴，正是这些，让浙商的企业充满着永续的活力。　　至于浙商的二代，他们或是经营企业，或是求学深造、从军戍边，或是步入科学殿堂、走上行政岗位……不论在哪里，其群体中的主流，总是怀抱理想，脚踏实地，敢于拼搏，善于创新——从这一意义上说，他们在接父辈的班！　　浙商的“两个儿子”　　杨轶清 浙商研究会执行会长　　新加坡万邦集团董事局主席曹慰德先生曾经为一场沙龙来到杭州。曹家乃世界华人四大船王之一，业务遍及全球。这场沙龙，就是在西湖天地与一批以浙商为主的民营企业家把盏切磋。这场没有邀请任何本地媒体参加的封闭式沙龙，主题就是家族企业的传承和转型。因为曹先生本人是家族企业成功的第四代接棒人，他的经验和感受引发现场很多人的共鸣。　　有资料显示，东亚地区的家族企业只有13%能成功地传承到第三代，这个数字足以让现在还在含辛茹苦打拼江山的很多浙商忧心忡忡。随着第一代创业者开始逐渐衰老退位，浙商家族企业的传承转型升级的挑战愈加紧迫。　　第一个就是家族企业如何“打开家门”，让更多的“外人”、“能人”进来。因为一方面我们的职业经理人阶层尚未发育成熟，职业经理人有很优秀的个体，但阶层和群体没有形成。目前以个案来说有成功的典型，但“资＋知”和“才+财”的完美合作仍然刚刚破题。　　均瑶集团是新闻密集地，其中有一条专业性较强的新闻被很多人忽略了——著名的毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金出任均瑶集团CEO，王均金两兄弟退出经营层。这是均瑶拓宽家族企业接班人视野的一个初步尝试。但能否成为浙商的薪火传人，仍有待观察。　　第二个就是家族企业内部有没有合适的接班人。计划生育已经进入到第三个十年，4—2—1的人口结构使得我们家族企业继续生存繁衍的基本要素之一——子女数量正在减少，而未来这一“资源约束”将会更加突出。同时子女不情愿回来接班，以及父母不希望子女回来接班的现象在浙商群体中并不鲜见。特别是中小企业这种情况尤为突出。　　因此，浙商家族企业群体的普遍心态是，一方面自己辛苦做大的企业不放心交给所谓的“外人”；与此同时，一半多的老板又不希望儿女回来“吃二茬苦”。这样的矛盾心态促使他们重新审视和定位老板与职业经理人的关系。这也是职业经理人发挥更大作用的契机。　　被尊为华人世界IT教父的宏碁前董事长施振荣先生60周岁时功成身退。施先生最为人称道的，除了苦心创出的全球性IT品牌，就是他身后一群他一手栽培的接班人队伍。而施振荣自己的子女则无一进入宏碁，施振荣希望由自己带头建立起“传贤不传子”典范。虽然，要让“传贤不传子”成为浙商的主流价值观还为时尚早，但我们确实可以从中得到启发。　　我们浙商其实有“两个儿子”：一个是医学意义上的血缘关系的儿子；另一个就是法人意义上的心血浇铸的“儿子”——自己一手带大的企业。但我们的创业者，似乎一直对这两个儿子“顾此失彼”——儿子小的时候，为了创业打拼没有时间照顾；等到儿子大了，又会为了让儿子接位而不顾企业的生死。只有对“两个儿子”既不“顾此失彼”也不“厚此薄彼”，才是好父亲。　　二代传承三招　　袁岳　　零点研究咨询集团董事长　　大约95%的富二代与普通人一样没有创业的兴趣与细胞，他们即使从事管理也会表现平平；而大约80%的富二代明确地对于父母的产业与管理模式没有兴趣。事实上，因为富一代的子女本身就非常稀少，因此富二代中相当一批人将被迫从事管理与领导岗位，但是极大多数人实际上不只不喜欢，也不胜任。　　在这里我提出来缓解这一问题的另外一条道路，就是借鉴国际经验，完善富二代继承问题，这一路线的主要构成要素有三个：其一是从日本长子继承中获得的经验，就是对于继承财产的孩子尽量减少过多的艺术课程与修养的练习，以免形成显著的逃避型与多愁善感型的艺术人格，而应较多强调意志锻炼与知识训练，同时让孩子有更多的机会接触其他社会阶层，而避免关门闭户在所谓贵族学校与国际学校学习，从而形成与一般社会缺少接触、感受与感情的先天不足；其二是学习欧美家族习俗，聘用家族律师、会计师与理财顾问，形成对于自己财务的产业信息的规范掌握，尽管富一代自己心中有数，用这类专业服务的空间不大，但是未来对于富二代来说，这些专业工具就比较有用；三是在此情况下，家族产业大部分并不需要勉强自己不感兴趣或者平庸的孩子去从事管理与领导，而只需要他们作为股东行使权利，尝试学习使用受托人制度，聘请来自其他企业家、社会贤达与家族其他能人作为代理人成为公司董事会成员，受托决策公司重大运营事务，中国社会已经到了发育受托人群体，从而让家族企业治理模式出现新的革新的时机了。而恰恰因为有这样三个方面因素的结合，未来家族的财产实际上不是简单地传承给某个或者某些人，而是传承给这样一个管理与领导机制，一种新的权力相互制约的机制，如同立宪分权机制一样。　　在这个模式下，最需要谨慎的就是家族对于下一代的教养改进，对于受托对象在富一代在世的时候就要认真考察(可以先建立某种超越财务意义的独立董事制度)，对于私人与家族专业服务的寻求，这些方面应该尽早尝试，才能物色与选择出比较合适的合作伙伴与做法来，过于匆忙与勉强的做法则在其中隐藏着另外的一些隐患。但这也促使家族以另外一种形式加强自己的开放性，以弥补后代在经营管理方面的领导力不足而带来的挑战。　　有一点可以肯定，对于我们中国这样因为计划生育制度而导致后代稀少的企业家族来说，实施这样的分权制约制度不只是有意思，更是有必要。　　(财新传媒供稿)