任仲伦透露：上海电影集团将选择在主板上市

作为国内赢利能力极强的国有电影企业， 上海电影集团公司（以下简称上影集团）的一举一动都颇引人瞩目。但任仲伦认为，这几年上影集团的成就不在于拍摄了多少部“拿得出手”的影片，也不在于旗下影院产出多少票房，关键是“沉下心来打造出了真正全产业链意义上的一个大型的、国有的现代电影企业”。在他看来，产业是一盘棋，而其他的事情则只是“棋子”：“当你的全部精力放在一整盘棋的时候，某一个棋子的作用已经微不足道。”年前，任仲伦曾就“全产业链”“扩大合作”和“上市”等核心问题做过详尽的阐述和谋划。在日前的长春电影节期间，记者再次与任仲伦谈起了这些话题。　　引进国际一流的电影技术和团队　　记者：上影集团在全产业链发展的基础上，今年在哪些环节获得了新发展？　　任仲伦：最大的一个变化就是合作者越来越多。这是上影企业文化的一个重要标志。我们倡导开放合作，坚持平等对待合作者。香港重要的文化娱乐集团如寰亚和英皇都和上影集团有深度合作。因《阿凡达》而红极一时的IMA X超大银幕，，其实我们早在2003年就跟加拿大相关公司有了合作，不仅是最早的，同时也是最多的。去年我去美国的Technicolor（特艺集团）参观访问，这是目前全球电影技术最强的公司之一，在好莱坞有95年历史，曾获20多项奥斯卡电影技术奖，每年花费1亿美金开发电影技术，拥有100多项电影技术专利。我在那里看了整整一天，看完他们的特技特效后非常震惊。这让我触摸到了世界最先进的技术以及这些技术带来的电影艺术的变革。这也让我再次相信，电影的内驱动力真的是技术。电影的这种效果完全可以通过电脑来完成，不用外景就可以拍出很真实很震撼的效果，包括《阿凡达》等。后来我就下定决心要和该公司合作，经过一年的努力，今年六月我们双方成立了合资公司——上影特艺公司。我们在上海市佘山脚下预留了4700亩土地，准备开发上海影视技术园区，目前已被市政府作为重点文化项目启动建设。我们打算拿出其中的700亩，与他们一起规划和发展电影技术发展园区。　　记者：张艺谋此前说过，中国电影产业目前最迫切需要发展的就是电影技术，学科建设上最空白的也是技术。　　任仲伦：现在追赶世界先进技术是不容易的。世界开放市场形成后，购买先进设备是容易的，拥有先进人才是不容易的，开发出技术市场更不容易。但中国电影技术总得要发展吧！过去中国还拥有自己的电影设备产业，现在几乎没有了。这个棋子要预设在里面，首先要把他们的团队和技术一起引进过来，只引进技术不引进团队是不完整的。中国这几年最大的成功就是改革加开放，只改革不开放中国不会有今天的成就。改革，就要开放，不然关起门来改革，跟世界先进的东西不接轨，没什么用。中国的电影技术也要改革加开放。把国外最优秀的团队，最优秀的技术引进来，然后学习借鉴。如果做不到这一点，关起门来自己慢慢琢磨培养，再有几代人也做不到世界先进的水平。　　选择在主板上市　　记者：最近影视公司上市成为业界热点，比如已经上市的橙天嘉禾、华谊兄弟，以及即将上市的中影集团等，你对此有何看法？　　任仲伦：有些影视公司率先上市对整个电影业来说是好事情，可以吸引金融资本和社会资本对这个行业的关注，认识这个行业的价值。这对于其他的电影集团，如中影集团和上影集团，都有借鉴和推动作用。我一直认为：公司上市与否，不是一个公司成功与否的标志，而是公司的战略选择。世界500强中有很多公司不是上市公司。　　上影集团选择走改制上市的道路。这是上影建设现代影业集团的需要，我们以此推动上影现代产权制度的建设。我们选择在主板上市，为此不动声色地跟中金公司和普华永道等筹划了一年多。　　经过这几年的改革整合，上影集团的整体实力不断得到增强，企业整体效益处于全国第一，连续两届被评为“全国文化企业30强”。电影企业目前有两类，一类是像中影集团和上影集团这样的大型国有电影企业，一类是其他一些新兴民营电影公司。前者由于过去六十年来政府的一贯支持，形成的有效资产规模很大。比如上影集团汇聚了上海60年来投入和发展的电影资产，规模很大。不少同行看到现在上影集团的总部办公楼都很赞叹，这是一座典型的西班牙风格的花园别墅，至少价值几个亿，而这样的花园别墅上影集团就有好几座。上影集团还拥有很多房产地产以及
版权资源，仅各类道具就有30万件，服装20多万套，早期的名牌汽车有70多辆，这些都是富于价值的，也是其他新兴民营电影公司不具备的。这样的整体实力和整体规模是很厚重的。国有电影企业的核心问题主要在于两点：一是历史遗留问题，一是观念问题。因为我们是计划经济遗留下来的企业，面临着对市场经济的适应和发展。这几年的文化体制改革，迅速而有效地改变了国有电影企业的状态。在解决了历史遗留的包袱后，历史给予我们的资源与财产，在现实发展中为我们提供了强大的竞争能力。国有企业不是一个天然的落后概念，不是一个天然的落后群体。我们用实践和实绩证明了这一点。　　去年6月长春同志率领中央有关部委的领导到上海视察，明确要求上影作为全国重点文化企业，要率先列为上市名单。为此上影集团根据自己的实际情况，制定了改制上市计划。目前有两种方案：一是把我们的四大产业链制片、院线、传媒，再加上技术，共同组成上影股份公司。把我们庞大的不动产作为续存资产全部放在上影集团，这些续存资产都处于盈利状态。二是把我们的院线、影院、发行等市场产业与资源全部集中在一起，组建股份公司上市。这些资产很有效益，总量足够在主板上市，然后反购集团的其他资产，分两步到位。这也是一种战略。无论实施那个计划，新的股份公司要通过引进战略投资者的同时，引进和调整经营团队。我们秉承开放合作的企业文化，在汇聚上影优秀团队的基础上，汇聚全国优秀的职业经营人才，让它变成一个真正意义上的公共公司。目前中国电影企业拥有最多的是懂得产品的人才，最缺乏的是懂得产业的人才。我们会比任何人更彻底地按照建设现代影业集团和现代企业的战略目标打造上影股份公司。　　其实，每一个企业的决策者都必须意识到：上市决不是企业的终极目标，而是企业的新的开始，或者说更艰巨的开始。早期那种上市意味着圈钱的美梦，在今天已经是不可能了。上市后的核心问题就是净资产的利润率。你在获得市盈率几十倍而沾沾自喜的同时，也得为净资产利润率能不能保持在百分之十以上而绞尽脑汁，不然退场是朝朝暮暮的事了。给你十个亿，这十个亿不能放在银行账户里生钱吧？那样股民会给你扔鸡蛋的。现在大家比较爱跟风，不大愿意动脑筋，上影提出建设产业链，大家都要搞产业链；华谊上市，大家都要上市。其实每个公司应该根据自己的战略，选择自己的发展道路。搞企业从来不是搞时髦搞跟风。没有自己战略选择的企业，就玩碰碰车，忙得满头大汗，停下来还是在原地。　　[page]　　记者：中国电影市场的进一步开放可能会对国内的电影企业有什么样的影响？　　任仲伦：关于进一步开放国内电影市场，我们一直是比较淡定的。有人说：“狼真的来了，你们还麻木不仁。”其实，中国电影已经处在相对开放的环境中了。至于今后中国电影市场要开放到什么程度，我相信这是国家战略和国家文化利益。我认为，不管国家战略如何安排，作为电影企业迅速有效地做强自己，形成强势的竞争力，是当务之急。上影集团这几年把建设完整的产业链作为战略目标，建设制作与市场两个核心竞争力，目的就是在整体上做强企业。从2003年开始我就提出上影集团要建设完整的产业链，要做到东方不亮西方亮，能够做到西方东方一起亮更好，得到一种日月同辉的效果和效益。从传统的制片厂转变到现代影业集团，上影集团不仅要依靠自己制作，也要依靠投资合伙。2003年我考察美国像环球和华纳等公司，了解到他们除了自主出品，同样重视投资出品或购买出品，关键是拥有版权的自主。上影拥有最完整的产业链，要让各个环节都产生效益，投资出品也是一种带动性选择。比如有些人会问，上影拥有制作能力，为什么要投资其他公司的影片？这里的原因，一是因为有投资效益，二是因为能让我的产业链发挥效益。因为我投那些钱之后，除了投资效益，可以拿到发行、洗印、设备租赁等权益。对合作伙伴来讲，因为他是一个独立制片公司，没有完整的产业链，他不找我洗印也要找别人洗印，不找我发行也要找别人发行，不租我的设备也要租别人的设备。反过来讲，他找我发行找我洗印更可靠，因为其中也有我的投资效益，我会竭尽全力。从客观上也帮助产业链的整体效益。完整的产业链抗风险能力体现得特别强大，它是一个协同的舰队，而不是孤独的一条舟船。　　上影集团这几年做得最努力最成功的就是产业链。我们一是拥有强势的制片体系，每年出品和联合出品的故事片年均18部，电视剧500集左右，美术影院片1到2部，电视动画片在2000分钟以上，译制影视片60部左右，电视纪录片10000分钟以上，还有电影纪录片的拍摄。在电影生产的总量和能量上，处于全国领先地位。同时在国际和国内获得了很多重要奖项。2006年和2007年连续两届威尼斯电影节最佳影片“金狮奖”都是上影出品的。二是拥有强势的市场体系。我们在全国50多座城市拥有150家电影院，550多块银幕，占比全国票房10%以上。今年一月份我们的票房就达到1.43亿元，比2003年1.42亿元全年票房还多了100万元。今年超过10亿元应该是毫无疑问的。今后三年我们还将建设自主投资的影院50家左右。三是拥有以上海电影技术厂和车墩影视基地为核心的技术服务体系。四是拥有以电影频道为核心的电影传播体系。还有就是我们的相关产业，如美术设计公司和五星级酒店等产业，还有同济大学电影学院等。今年上影的营收有望超过20亿元。　　建设完整的产业链，这是上影最核心的战略，也是上影最核心的竞争力。过去包括很多业内的人都对“产业链”三个字很陌生，也不知道我们在干什么？为了什么？大家不习惯思考产业发展，只注意产品生产。媒体评论电影企业也是只关心出品了什么电影和票房多少？对于电影企业和产业的深度了解和理解很不够。我担任上影集团总裁后，很自觉把她作为一个完整的企业打造，渴望她在整个电影产业中有强大的竞争能力。当有的人在做单项冠军的时候，我渴望做的是全能冠军或者说是团体冠军。长春同志去年6月17日到上影集团讲：“上影这几年的改革发展，为我国电影行业的改革发展创造了成功经验。”其实他鼓励的就是我们对于现代影业集团的追求，对于以制片和市场两大核心竞争力为基础的完整产业链的追求。上影的利润从2003年到现在，7年翻了102倍。这是完整产业链带来的最有说服力的效益。媒体说，上影说得少做得多。我觉得这是上影的风格。我们处在新的探索时期，国家电影发展战略已经确定，如何在实践中取得实效，需要大家探索与追求。上影是不懈的追求者和实践者。　　在国家电影发展战略中，产业的整体发展成为核心。作为一个企业来讲，我觉得要比任何时候重视产业的整体发展。这可能是上影集团和其他企业在战略思考上的区别。产业链是上影的棋盘，其他的产品或项目是棋子。把握住和布局好棋盘，是我们最主要的思考和任务。可以掉了棋子，不能掉棋盘；可以输棋，不能输局。我不会仅仅为一个产品的输赢就欣欣然，或就三月不知肉味。一个产品和项目的赢或输重要，但它毕竟不能决定全局性的东西。我的眼光是企业的整体战略和那些影响整体战略的战术或战斗。一部影片不是一个棋盘，一个企业才是棋盘。比如，前些天上影接手了柯达公司在徐家汇的一家影院。原来我们在这家影院有10%的股份，柯达有90%，最近我们把它的90%买下来了，又收购了附近的花园式影院衡山电影院，与原有的永华电影形成这个繁华地区的黄金铁三角。大家都觉得很欢欣鼓舞，我也觉得高兴，这是影响战略的战术胜利。　　我长期研究电影。但是在担任上影总裁以前，我是从电影艺术这个角度研究电影的，形成了我对电影选题和价值的判断力；这几年我用力最多的是研究电影产业，看得最多想得最多的是世界优秀影业集团的发展路程，产业架构，运行模式和盈利指数等问题。中国电影企业经营者要补上这一课。今年三月份在国家行政学院文化产业发展专题班学习，我静心看了其他行业发展的成功案例，读到了如家的经营模式，顿悟到很多道理。现在上影在实施的影院发展的“三足鼎立”的规划，其中经济型影院的发展模式就是来自于如家模式的启示。一个好的战略构想，来自于三个方面的思考，我称为“三点一线”。一是来自对行业标杆企业的心领神会，二是来自对自身企业的深思熟虑，三是来自于其他行业经验的“东张西望”。对于其他行业的东张西望很重要。从产业化程度和水平来讲，有些行业已经比电影产业走得早走得远走得成功。　　上影目前在思考的是：一个战略目标——建设产业链完整，多片种繁荣，创作能力领先，市场能力领先，国际影响力领先的现代影业集团。核心是现代影业集团。这个战略目标是前几年战略目标的调整与深化。我觉得企业的战略必须想清楚说明白，不能一年一个样，三年大变样，这是决策者不成熟的表现。两个核心竞争力——创作能力与市场能力，这前面已经论述了。三个物理形态——明年将竣工的拥有10万多平方的上影总部、拥有650亩地的上影拍摄与休闲旅游基地、在佘山4700亩的上海影视高科技园区中建立上影现代电影技术基地。四个突破——建立以制片人为核心的制作体系，建立以版权销售为重点的市场理念，建设数字时代为特征的技术能力，建设以人才为资源的发展观点，解放思想解放生产力，深化改革深化生产关系调整……这些都是我在想的问题。当你把一盘棋摆开，有更多的棋子可以下的时候，真的计较一枚棋子的得失。如果领导一个企业做到这种谋定战略的程度，就会觉得内心比较自由比较大度。自由是建立在成熟的基础上，大度是建立在实力的基础上。如果你没有思考成熟，所有的自由是盲动；如果没有实力，就会对每件事的得失都斤斤计较。　　今明两年上影在创作上会有一个令人瞩目的发展。最近我们在拍摄电影《神奇》。很多人都盯着我希望把影片的股份让给他一些，资本紧追影片，这应该是一部有价值的电影。这部影片拥有五大球星，第一个是霍华德，全球灌篮王；第二个“小甜瓜”安东尼；然后还有皮蓬、姚明、易建联等，这样五大球星。再加上黄晓明、冯德伦、黄奕这些年轻明星。现在编剧团队我们找了宁财神。导演是在美国拿到电影博士的胡雪桦。所以，这部电影很值得期待。另外，与陈凯歌合作的《赵氏孤儿》年底将上映，这是凯歌继《黄土地》《霸王别姬》后的又一部重要作品，我认为是他艺术上的“三级跳远”。还有《辛亥革命》《西藏的天空》《大闹天宫》《黑猫警长2》等。