松下重构商业模式

作者：胡春民　　5月18日，虽然甲型H1N1流感正在日本大阪肆虐，但松下电器(中国)有限公司(下简称松下中国)每年一度的“经营责任者会议”还是如期在北京召开。　　“原来我以为这次会议因为日本大阪的甲型流感而被推迟或者改成电视电话会议，松下电器产业株式会社(下简称松下电器)社长大坪文雄不会来，但大坪社长来了，会议也如期召开了。”松下中国原副董事长张仲文告诉《中国电子报》记者说。　　包括松下电工(中国)(下简称松下电工)所属公司在内的80多家公司的总经理和副经理参加了5月18日在北京举行的“经营责任者会议”，这是松下集团(以下简称松下)每年在日本总部召开全球的“经营责任者会议”之后，在中国必须召开的最重要会议。经营责任者会议虽然每年都要召开，但这一次与往年有很大不同。　　遭受最严重亏损 从内部找原因　　5月15日，松下公布了2008年度(2008年4月1日～2009年3月31日)的财报，爆出了3790亿日元的巨亏。这是松下1918年成立以来所遭遇的最大亏损。“经营收入跌幅之大、亏损来势之猛，松下始料未及。”在松下中国工作十几年的张仲文感受颇深。　　由于平板电视、数码相机、家用电器、半导体市场需求疲软，松下各部门业绩均受到了非常大的影响，松下2008财年的销售收入为7.77万亿日元，同比下降了14.4%；净利润仅为729亿日元，下降86%。今年1-3月，松下亏损4443亿日元，而去年同期松下净利润为616亿日元。　　松下计划在2010年3月前，关闭全球40家生产工厂，以减少1350亿日元的支出。2010财年将会更加严峻，全球经济衰退及需求下降和市场结构变化将对松下带来巨大的影响。　　松下在2001年由于IT产业泡沫的破灭曾经出现了一次亏损，但第二年马上就实现了赢利。“2008年第一季度松下还是赢利的，但从第三季度就开始出现大面积的亏损，松下几乎所有的产业和所有地区的业务都出现了亏损。”张仲文说。　　不过，大坪社长并没有过多地从国际金融危机等这些外部因素中去找原因，“甚至在这次会议上只字未提国际金融危机”(张仲文语)，而把解决这次经营危机的注意力放在内部。　　4月份在日本出差的张仲文注意到，松下各个事业部的员工在大坪社长的倡导下，学习松下创始人松下幸之助应对企业经营危机的思想，首先从企业内部寻找原因。其实，从去年下半年开始松下的经营者都在研究怎样摆脱经营危机。　　以前松下都把最新产品先在日本市场销售，其次才扩展到全球其他地区，而这次改革将彻底打破这一做法。全球同步销售将成为松下新的商业模式。　　在产业结构上，松下将积极向新能源进军，按照张仲文的说法，在新能源领域松下将重点做好创能、储能和节能三项业务：创能是指燃料电池，储能是太阳能电池，节能则是指楼宇和家庭的节能系统。而三者中，松下更好看太阳能电池，去年年底收购三洋也是意图其太阳能电池方面的实力。　　重构商业模式 推低价产品　　大坪文雄改革最核心的部分是改变松下的高价形象。松下的高端定位与创始者松下幸之助的经营理念偏离甚远，至少在
中国市场上，松下一度远离了大量中低收入消费者。　　松下创始者松下幸之助的经营理念是让广大消费者都能买得起优质价廉的商品，这几年的松下却没有做到。　　不过，松下并不承认这是他们的过错，“松下从本意上并不是想走高端路线，而是被中国企业和中国消费者推上去的。”张仲文告诉《中国电子报》记者。　　实际上，当前中国家电市场环境与当初松下刚进中国的时候已经大不一样，海信、长虹、康佳、海尔等中国本地企业拥有价格优势。正是由于松下没有把成本降下来而使产品价格高昂，并不完全是其产品被推到高端。　　经历了国际金融危机之后，大坪文雄社长在松下日本总部召开的“生产责任者会议”上明确提出了“最畅销价格段”的经营理念。　　按照松下中国总裁河野优的解释是，松下将生产符合广大消费者需求的多种价格层次的产品，而不仅是提供少数人需求的高价产品。　　“松下创业者的初衷并不是要生产贵的商品，而是用低价卖大家买得起的商品，大坪社长的‘最畅销价格段’正是回归了这个理念。”河野优告诉《中国电子报》记者说。　　大坪社长拿印度TATA汽车公司开发“超迷你”为例：印度中产阶级花约20万日元就能买到性能和价格都能满足需求的汽车，而“超迷你”汽车的非必要或者多余功能将被剔除，比如雨刷和后视镜各只有一个，没有收音机和空调等。　　不过，剔除多余功能的做法是可以降低成本，但在中国本地品牌多功能低价格产品充斥市场的情况下，松下依托原有的品牌张力到底能够取得多大效果还是个未知数。　　但松下这次革新似乎并没有这么简单，记者在采访张仲文的过程当中，他反复提到了板粉理论。所谓“板粉理论”，就是实行原价管理，从供应链的角度控制成本，即向供应链各个环节上寻求降低成本的空间。　　“从上游的上游，一直到粉，都要为了降低成本而努力。这是一个广义的成本管理概念。”张仲文告诉《中国电子报》记者说，“松下在中国80多家企业，而与这80多家企业相关联的2000多家企业都要加入到松下的板粉活动中。”　　改革管理体制 重视中国市场　　除了商业模式和产业结构调整之外，松下僵硬的管理体制也是松下2008年巨亏的原因。　　“如果中国下雨了，是否打伞都要请示松下日本总部”，这是对松下僵化管理体制的夸张描述，而打破这一僵化管理体制不是一朝一夕的事情。　　2007年松下产品库存周期是35天，2008年的库存周期迅速升至45天，库存周期延长10天是致命的。松下2008年净资产损失就高达6000亿日元，这说明松下内部的经营体制存在严重问题。　　中国是松下海外事业发展比较好的市场之一，特别是在国际金融危机之下，对松下来说，中国市场的作用更加突显出来。松下在中国市场的销售额占松下全球销售额的10%，利润的15%，人员占全部员工数的30%。　　包括松下电工在内的松下集团在中国的业务年销售额大约在800亿元，其中50%的销售来自出口。中国已是松下海外最大的销售市场，但松下在中国的业务也遭受了国际金融危机的打击。　　松下是在中国进行投资最早的外资企业之一，目前81家所属企业的绝大多数业务是针对企业客户的，针对终端消费者的业务不足30%。　　所以，松下最早在中国建立的工厂都进入了淘汰期，产品结构亟待升级。分别生产显像管和模拟高频头的北京松下彩色显像管有限公司和北京松下电子部品有限公司将面临产品被市场淘汰的问题。　　“内部资源的整合将是松下今后在中国发展需要解决的一个关键问题，与之相适应的是松下内部的构造体系也必须适应中国市场的变化，要求松下在研发、制造、销售等环节符合中国市场实际。”张仲文告诉《中国电子报》记者说。　　其实松下在中国的洗衣机、空调、冰箱等白色家电业务基本上都是由中国人来进行经营的，产品设计、营销策划、渠道建设、售后服务等都非常中国化，经营业绩非常突出。对这一现象，松下值得参考。　　具有丰富营销经验的河野优在松下美国公司工作长达16年，2007年正式接任松下中国总裁，尝试用其在美国的管理理念来改造松下中国的营销和管理体制。　　不过，上任两年多的河野优如何处理松下在中国新的业务整合，在国际金融危机下似乎不是一个简单的问题。