上海巴贝拉意舟餐饮陈韦兴：创业绝不打工

Q你最尊敬的人物是谁？为什么？　　A毛泽东。他做了常人力所不能及的事，一无所有到打下江山。最重要的是他还形成了系统的理论，这一套理论不仅可以应用于战争，还可以用于商业。他的论持久战等等著作都是我烂熟于心的，他给弱者对抗强者提供了最好的指引。　　Q你自认为是一个偏向自由还是保守的人？或者对什么都无所谓？　　A我觉得自己是一个稳重中积极进取的人。我崇尚规则，但规则不能禁锢思想，思想要是自由的，没有羁绊的。　　Q你是否经历过什么叫“背叛”？如果有，什么时候？　　A背叛？经常……哦……有过。以前做医疗设备（的生意）时，因为个人的贪欲，商业伙伴背叛了我。毛泽东说了，看一个人要看很长时间，但在商业活动中不可能有很长时间看一个人。现在阅历多了，又有很多文字的东西束缚，会好很多了。　　Q你接下来最想做什么？　　A领导企业进入同行业中国前三甲（即麦当劳、肯德基接下来就是巴贝拉）……至少也是前十名。这只是我的短期目标，会在短期内实现。　　Q你最同情什么？　　A没有能力受到良好教育的人，因为这不是他们自己可以选择的。我母亲当年一定要辛苦带我们哥俩去美国受教育，让我受到了两种背景的教育，并接受到另一个不同的强国的文化，这对我的事业很有帮助。所以我最同情有志向的弱者，下一代的教育最重要，国家是靠一代接着一代改变和发展的。我现在也有做这一方面的事情，帮助一些孩子受教育，我想人还是要有同情心的。　　Q你最恐惧什么？　　A没有，基本上是无所畏惧，如果一定要说的话……死亡吧。恐惧的原因是，死亡会让你意识到所剩时间不多了，为社会创造的价值不多了，创造价值的潜力也就随着消失了。　　Q你最不想忘记谁？最不想被谁忘记？　　A最不想忘记我母亲。她已经离世了。死了以后被遗忘，想起来有点害怕……我努力做自己的事情，有人会记得我，有人会因为恨我记得我，那些很小的餐饮店，可能会因为我的出现结束，但这就是一个弱肉强食的时代，我不发展，必胜客也会很快灭了我，所以……　　Q在你从事的事业里，你认为基本的道德是什么？　　A信用。言出必践最重要。在生意场里，白纸黑字不如信誉重要，生意做大了更是这样。在团队里，信任也很重要，员工之间的相互信任会让企业文化非常好，甚至唯有这样，企业才能基业长青。如果缺乏信任，员工不敢对上级坦陈自己的错误，那么
就会变得欺上瞒下，一个企业是这样的氛围，就不可能发展良好。　　Q最让你后悔的一件事是什么？　　A生活中有，事业上目前还没有。我17岁那年，一个老师告诉我，你很聪明，也有坚定的信念，只要你想要做的事情，没有什么办不到的，但是，这只是对事情而言，对于你的人生，你需要有明确的目标和准则，在任何时候，都不能偏离这个准则。我按照他说的去做了，所以，任何事情，只要我想的，就一定会去做，失败或者成功无所谓，但至少我不会后悔。　　Q你一生中最重要的转折点是何时？　　A从事业上来说，回国创业算是一个。最重要的目前是去年在金融危机前得到了私募的风险投资。[page]　　　　陈韦兴的办公室拥挤狭小，一台立式空调轰轰运作着，时而叹息着，停歇两分钟，又开始吐出呼呼的热风。上海的这个冬天，太冷了，推开玻璃门，这个所在太温暖，它的小空间和乱堆的书报杂志文件资料反而更加增添了这种温暖。让房间升温的还有陈韦兴温厚敦实的笑容，这种笑容，就像一个刚搬到你隔壁房间的新邻居，初次见面，彼此都有些警惕，却又期望让你知道他是个老实人，对他放心，如此显露的表情。　　办公室的面积陈设、随意套在身上的西装、仿佛在思考时被抓乱的头发、办公桌上凌乱的字纸，透露出一些关于主人可能的信息：创业阶段、极端忙碌、问题很多……坐在他对面那张不大舒服的椅子上时，我几乎已经肯定了这一猜想，但半个小时后，我不得不否定自己的设想，一个小时后，却又觉得不算错，但也不对。　　因为，陈韦兴几乎长久处于一种在创业的阶段，他总是不放弃折腾自己的机会，每段在别人看来已经称得上成功的事业，都被一个新的事情取代，但也并非始乱终弃，他会将前段事情收拾得头面齐整嫁得好人家去。或者他喜欢这种创业的挑战，和先苦后甜五味俱全的体验；也或者，他还没遇到可以终此一生的事业。　　　　立誓不打工　　“从大学毕业时，我就对自己说，坚决不要做打工者，不能给自己留懒惰的余地，”陈韦兴说，自己从美国波士顿大学餐饮管理专业毕业后，就立下誓言，无论怎么辛苦，都要自己做，打工很容易就让自己因为衣食无忧而忘记梦想，放弃追求。　　1971年出生的陈韦兴现今已经有超过20年的餐饮行业经验。当然，这要从他中学算起。14岁时，陈韦兴全家移民美国。跟很多美国孩子一样，陈韦兴中学时就开始打工，他的第一份工作是在麦当劳，此后，整个学生时代的课余时间，他都是在美国的各种餐厅度过，经过了严格而系统的培训，并且逐渐开始担任管理工作。也正是这段经历，让陈韦兴了解并对餐饮行业产生了兴趣，这种兴趣驱使他在大学进行了更深一步的研究学习，理论实践都已经具备的陈韦兴回国了，然而，他却没有做已经熟悉的餐饮行业。　　“没钱，”他双手一摊，理由如此简单，但他因了自己一早立下的誓言，不打工，还是决定在艰难中创业。1995年，在美国时，很多人都会用一种口气清新剂，喷雾状的，陈韦兴回国一看，国内没有，觉得是个市场。　　陈韦兴自己参与研究配方，“尝了上万种配方，舌头都要失去知觉了，”但僵硬麻木的舌头还是尝到了正确的味道，陈韦兴给这个产品取了一个性感的名字：梦呼吸。但是，这到底算什么类型的产品？保健品？药品？似乎都不沾边。这时，一个朋友提议：不如叫“液体口香糖”，食品类的，容易理解，也容易过关。“结果还不错，梦呼吸卖得很好。”梦呼吸”曾一度达到月销售千万元规模。虽然卖得还不错，但陈韦兴觉得，这只是让他赚了一笔钱，不算他的事业，于是，打包卖了给人。　　　　缘禄成败　　之后的陈韦兴又做了医疗设备之类的生意，但用他的话来说，就是“为了赚钱”，没有特别打动他的项目，他真正想做的，还是像样的餐饮业。1996，陈韦兴遇到了郭志勇。长陈韦兴一岁的郭志勇也是餐饮业打拼出来的，同样经过系统训练，不同的是，郭志勇是酒店出身，他在1989到1992年，曾是Hilton希尔顿大酒店日本料理寿司部门主管。　　最吸引陈韦兴的，是郭志勇不单拥有多年的日式料理制作功底，并且有管理经验，自己也开了一家日本料理店。当时的日式料理非常阳春白雪，普通消费者根本不会想去消费，这些料理店昂贵的价格不可能覆盖所有的消费层级，只能留住单一的客户群。这对于餐饮业来说并不是件好事。他们决定做一个适合大众消费的日式料理。　　东平路9号，第一家“缘禄寿司”开业了。开业当天的盛况，令陈韦兴记忆犹新：“等待就餐的队一直排到街口，每个吃过的人都说口味很好。”　　但是，就在这家缘禄每天翻台数次的时候，状况也悄悄出现了，因为扩张速度过快，原本钱就不多的陈韦兴很快遇到了资金问题，“700万，我需要在一个月内凑足这个数目，”着急填补资金缺口的陈韦兴迫不得已用了吸引加盟的方式。当时的缘禄已经很有些口碑，等待加盟的人很多，一个月内就有7个人加盟，一个100万，资金是齐了，但陈韦兴没想到，随之而来的问题更大。　　管理的问题来了，为了节省成本，加盟店的店主不愿意用陈韦兴固定供应商的原料，改用便宜质次的，有的加盟店看到顾客每次都吃不完，甚至减少分量，客人投诉很多；而由于加盟商不采购原本签订了合同的供应商的原料，弄得供应商很恼火，矛盾一触即发。消费者与供应商不会区分哪个是加盟，哪个是正牌，总之都是这个品牌，陈韦兴被终日投诉折磨得苦不堪言。　　另一方面，2000年味千拉面挺进上海；2002年开始市场巨变，日本料理店发现以前的昂贵价格只有死路一条，纷纷改变策略自救，推出了很多相对便宜的自助餐，这些给了缘禄致命的打击。2003年，陈韦兴只有将其出售。“现在看到回转寿司店，还是心里隐隐发酸，”缘禄是陈韦兴的用心之作，每每想起就会勾起陈年往事，仍是难过点点。虽然卖了个好价钱——44万起家，几千万卖掉，但陈韦兴还是舍不得。“没做好……”　　“失败乃成功之母，”陈韦兴说了数次这个听上去过于熟悉的名人名言，对他，当是肺腑之言。在经历了缘禄的失败之后，陈韦兴意识到，加盟店很难保证质量，要开连锁店，这种方式非常不可靠：“很多原本不错的连锁餐饮，都是做加盟做坏的，比如上岛咖啡。”在陈韦兴看来，有些是很有发展前景的品牌，却因为加盟店的管理控制不到位而毁掉了。　　有很多连锁餐饮也已经看清楚了这一点，小肥羊IPO的招股资料显示，小肥羊募集资金的60％将用于在两年间开设约150家自营餐厅，并翻新约50间自营餐厅，小肥羊总裁卢文兵也认为，2004年以来加盟店的数量逐渐减少，令质量逐步提高。[page]　　　　创新使基业长青　　“有的时候，钱不是最重要的，靠加盟费赚钱是不想做大的表现，”陈韦兴决定，新开的店一定不能再要加盟了。2005年，他开了一家叫做“巴贝拉”的店，听上去非常女性化，而陈韦兴正是这个定位：“这么多年让我明白了，对于消费品行业来说，女性是最好的客户。”女性消费者相对更加忠诚，会不计较排队，等待她想要的一餐，并且一旦她喜欢上这家店，就会比较频繁地光顾。让女人喜欢，据陈韦兴的观察就是，丰富而多变。　　女性希望被讨好被关注，而丰富与多变正好迎合这种心理。而在陈韦兴看来，除了价格，这两个特点是他应对必胜客的制胜法宝：“由于我们规模不大，因此应变速度很快，”陈韦兴说，巴贝拉每个月有3%的更新率，每年则有20%更新率；而相对而言，由于必胜客是个跨国公司，体积庞大，应变速度反而不及我们，他们的年更新率大概也就是5%。　　“一个系统要可以自动生成创新，这个系统就是成功的、可以基业长青的系统，”陈韦兴非常看重创新力量，当然，最重要的是，不能设置任何可能阻碍创新的障碍，相反，要充分鼓励创新。他举了一个例子，牙膏业的老大高露洁，当年在职工中发起一个以股份换创意的活动，结果，一个职工建议将牙膏口径扩大一毫米，就此，高露洁产量直线上升，为公司带来巨额收益。　　“哥伦布强过别人的，不在于他发现了新大陆，是因为他思维没羁绊，在任何时候，这个人都会成功，”陈韦兴觉得，他要以小胜大，以弱胜强，创新和勇气最不可缺少。　　　　向北方　　“只要巴贝拉和必胜客放在一起，我们有99%是胜出的。”陈韦兴无比自信，目前的巴贝拉单店月销售额平均70万人民币，上海现在有47家店，杭州有四家，而陈韦兴今年的重点是北京，向北方推进，计划开到80到100家店。　　这个扩张速度显然非常快，但陈韦兴已经不会再为了资金的事情犯缘禄的错误了，当然，他也不愁资金，赶在金融危机前，他拿到了凯雷的过亿人民币投资，而当时，巴贝拉不过区区4、5家店。　　陈韦兴给凯雷画了一张饼：“在华尔街88家中国的上市公司中，还没有一家是餐饮娱乐业的，巴贝拉将会是第一家。”　　已然对中国的餐饮业很有兴趣的凯雷在经过考察之后，将巴贝拉定性为“没有风险”，陈韦兴说，这在风投是对预备投资的公司很高的评价。很快，合同就签了下来，并且凯雷只占很小的股份。“我不愿意风投占大的股份，但也不可能这几家店就有如此高的估值，”陈韦兴解释说，这就是迅速开新店的原因。　　其实凯雷也并非吃了陈韦兴的迷魂饼，重要的是，陈韦兴的这个行业，会是
2009年最抗寒的行业之一。中国连锁经营协会联合德勤华永会计师事务所在2008年对中国连锁餐饮业发展战略趋势进行调研，根据对全聚德、西贝、俏江南、德庄、小天鹅、小肥羊、肯德基、吉野家、仙踪林等比较具有代表性的连锁餐饮企业调查,公布了《2008中国连锁餐饮业发展战略趋势调查报告》,其间表述：我国餐饮连锁企业的经营盈利模式比较健康,抗风险能力较强,在开源增效方面还有可挖掘的空间。　　被调查的企业中,95%企业利润都有两位数的增长,其中增长10%-20%区间的占42%,增长20%-30%区间的占31%,此两区间增长比例是被调查企业的主流。　　连锁经营几乎将要成为许多地区餐饮业的主导经营模式。而巴贝拉供应商标准化达到60%，门店标准化为40%，这对于连锁餐饮业来说是非常好的数字，可以称得上标准化。　　[page]　　餐饮业纳达尔　　而在陈韦兴看来，目前的连锁餐饮都或多或少存在着致命的问题，这些问题，都与人有关。比如搭档，比如中层管理人员。他很看重“人”这个元素，“找对了人，什么都对了，”陈韦兴同时也感叹一声，随着巴贝拉的发展，他和搭档郭志勇已经在发展思路上产生了分歧，他是一定想把巴贝拉做上纽交所，因此，郭志勇实际上已然套现退出，但陈韦兴认准的路，仍然一定要走到底，即使单枪匹马。　　“昨晚我看了场网球赛，沃达斯科已经阻击了纳达尔五个多小时，但纳达尔始终很顽强，他的必胜的信念让他赢得了这场比赛，笑到最后。”陈韦兴认定自己亦是个有坚强意志的人，“我每天都在努力，都在朝着目标前进，最后是否成功已经不那么重要了。”　　但事实上，没有人真的不在乎结果，所谓的不在乎也只是偷换概念的说法，终极问题没有太多讨论的必要，而节点上的结果才是重要的。对于陈韦兴来说，现在要追求的结果，就是明年之前在纽交所上市。　　“还要看环境大势，”陈韦兴试图不那么张扬，但他的手笔却着实不小，目前他已经又开始了新的谈判，要将一个已经很有口碑的中餐连锁品牌并入旗下，打造成类似避风塘的经营模式，24小时营业。　　创业家　　对于选择创业的人来说，等于放弃了依靠。很可能是孤独的，这种孤独会是甜蜜时的酸涩，坚持时下唇被咬出的血痕，无助绝望时的泪水。他可能会有伙伴，但也可能会遇到背叛；他可能会遇到良机，也可能只是幻象；他可能会成功，也会随即遇到更大的失败；他可能会失败，也可能会就此发现成功的通途。无论如何，他选择了创业，就需要选择忍受和坚持，支撑他的只有自己的信念，和发现与抓住机会的能力。不以成败论英雄，只因为他的努力，给更多人更多的勇气与执着的信念。