马成功：如何有效地提升组织能力

马成功点击此处查看全部新闻图片2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是北京李宁体育用品有限公司学习与发展中心经理马成功的演讲实录。马成功：大家好！我会用10分钟的时间来介绍一下我们公司的情况，这两年我们公司做了一些探索，刚才我听到江淮汽车感恩的心的演讲，非常的高兴。一家公司有一家核心为主导的话，会有更好的方向。下面我们来先介绍一下李宁公司的基本情况。我看到我们参加这次论坛的大部分公司，好像体育用品少一些。现在来说李宁公司的员工有900多人，因为整个的生产我们全是OEM的，整个销售有四分之三左右都是特许加盟的。所以这800多人，是整个李宁公司链条中的核心部分。由这800、900人带动了李宁的从业人员有10万多人，包括服装工厂的工人，我记得有一次在上海的鞋厂，这家工厂是一个厂商，但是进去以后，做运动员的女工，每个人头上有一个牌子，上面写着一切皆有可能。品牌公司虽然只有800、900人，但是能让产业链非常完善起来，其实有一个核心的理念这是很关键的。 那么李宁公司在今年1月份的时候，评为年度最佳的一位。而且在08年，李宁公司会主要赞助中国的四支冠军队，类似拿金牌的比例在40%以上。这是李宁公司的一个整体状况。 包括我们组织能力提升的部分，最核心的部分，下面这张片子是麦肯锡最新的研究，他专门对中国国际化的人才的需求做了一个研究。发现7.5万是需求的数量。现在在国内只能满足、或者是达到要求标准的人只有3000到5000人。我相信每家公司，当你公司人员培养到一定程度的时候，你会需要人才。所以巨大的数字的落差，意味着人才的竞争。 那么下面我会通过7个方面来展开李宁公司在这个话题的实践，怎么让组织能力的提升超过环境变化的速度。 我想第一块我会从7个方面：一个是跟盈利模式有关系的。一家公司的赚钱模式越清楚，那么赚钱的时间就越长，赚钱的模式总是在变化，老板想的、员工想的、客户想的都不一样，这是最可怕的。 第二个从文化来讲。 第三个部分谈到在李宁内部，培训发展中心。 还有谈到我们的领导力训练的方法、内容，包括我们有一个TOP2008，最后还有一个群策群力的workshop。下面我谈清晰的盈利模式，其实对于像李宁这样的品牌公司，当我们把产品推向给消费者的时候，必须要回答两个问题： 第一个就是消费者为什么要买你公司的产品？他买理由是什么？ 第二个就是他买的理由是不是公司要传递给消费者的理由？ 这两个问题换句话说，一个是品牌、一个是消费。这两个圆圈越接近，那么你的公司的想法越接近。换句话说你谈企业文化是软的，硬的是钱怎么赚出来的？围绕着这部分，李宁公司做了一个更深度的探讨。谈到了体育用品的发展趋势，对李宁公司有一些评价，不管他说的内容是什么？他谈到一个非常核心的点，就是运营精神。所以李宁公司在这方面做了很深入的探索。消费者不买你的产品，一定跟不买消闲的产品的理念是不一样的。 基础的竞争能力、快速反映的能力。因为李宁公司属于整个供应链当中最核心的一块，我们从产品设计、开发、渠道的建设、到品牌的推广，渠道支持的能力。李宁之前靠的是渠道的优势，李宁可以说是，现在目前在全国在体育用品当中渠道是做得最好的。都很清楚在中国要想实现增长，先不要做透，先把面做广，所以渠道是非常重要的。 那么另外上面两个是差异化的核心竞争力，要找到你这家公司和其他公司不同的不方面。一个是产品的开发能力、一个是营销的能力。因为今天谈到李宁模式的话题，我只是把这四个问题说出来。我想用这两张片子给大家说一下，在座各位你所在的公司在行业中成长很快，那么首先要把盈利能力搞清楚。那么HR要帮助公司的核心管理层，把这个问题说出来之后，传播出去。让所有的员工、甚至让消费者知道，我们最独特的东西是什么？ 第二个话题就是公司的文化，在这里加一个“鲜明”的。在李宁公司我们越来越理解到，最普通文化就是特点，一家公司的文化一定要鲜明，鲜明到有人爱他就会有市场，只有这样才叫鲜明。在李宁公司，因为李宁公司从事的行业和工作的特点，使得我们很多人知道，李宁公司有很多的电视节目转播各种赛事，包括很多运动的器材在里面，那么这些都是我们这家公司所宣传的文化特点。那么对于文化怎么界定呢？我展示一个模型，这个模型应该说在李宁公司已经扎扎实实用过三年了。那么这个梯形图也是非常清晰的建立企业文化的道路。应该是从上往下界定，很多公司的文化是从下往上。先把公司企业VI、CI建立起来，当然这只是文化的一部分，我们发现文化最核心是上边。 我们看看第一个层面是文化的核心层面，换句话说你所在的企业，有没有核心文化的内容？你们公司的使命、愿景、价值观是什么？这点一定要挖掘出来。那么在这一方面，也是在02年的时候，李宁本人和公司的管理人员，组织了大型的辩论会和讨论会。这块是核心的，如果没有核心，后面推广的手法再核心都没有价值。 第二个层面就是管理人员的行为层面。文化不是说出来的，是做出来的。做不是员工做的，是公司高层从上往下做的。所以最核心的管理层是怎么做，这是非常关紧的。文化让管理层面认识、共识、并且有行动出来。这一点在李宁公司是有的，我们的成长很快，李宁公司大概有30%中高层管理人员都是招聘进来的，怎么样让不同的人进来企业，声音都是一样的。 那么第三个层面就是企业制度层，在这个时候把公司所有的政策、制度重新审视一遍，是否符合公司文化的要求。把两个问题结合起来，那么李宁公司最近在诚信方面，内部审查的非常严格，我们最近出台的一些制度，包括重新修订的制度都有。这都是公司从文化的文字要求、管理层到制度是一条龙的。 第四个层面才到员工的行为上。通过大量的活动，让所有的员工去体会和体验。 最后是CI、VI的识别系统，办公环境、办公文具等形式。下面我给大家放一个短片，我们通过这个小短片想影响员工的行为，让所有的员工都对我们所在的公司更加的热爱，对团队更加的热爱。这个片子大概有3分钟，效果非常好。我发现很多很多员工都会流泪，他们觉得这个片子把他们的心声说出来了，所以我在这里给大家做一个展示和交流。 片子内容： 2005年过去了，这一年你过得还好吗？有多少无奈？只能自己掩藏！又有多少爱与欢乐，要与大家分享？你可还清晰前进的方向？你心中是否还饱含渴望？你是否还驰骋在赛场？你的心是否依然年轻如既往？当你挫折的时候，记得把微笑挂在脸上，让我们从变化中拥有喜悦和希望！从榜样身上获取力量！让我们灿烂起来，闪耀出激情的光芒！动成长突破无限可能！ 这是我们在06年的一个主题话题，动成长。其实我这个部门负责有公司文化建设这块，每年年会都是我们认为最好全体员工认识工作文化和企业文化最好的环节。所以说在我们公司已经不仅仅是文艺表演、表彰和吃饭这样的情况，我们今年的时候，特别组织了一个900人的大型研讨的环节，我们内部将近40多个领导人，分成17个空间，分别去讨论四个话题。 第一个话题就是在过去一年来，你最自豪的事情是什么？ 第二个话题你在过去一年最遗憾的事情是什么？ 第三个话题是08年你能够给你公司的独特贡献是什么？ 第四个话题由其他部门提供，就是其他部门给我成长的帮助是什么？ 所以说900到人完成动起来，所以这些活动，我们都是把它叫做员工行为的改变，认识公司的文化，每家企业都有自己的优势，核心的东西就是所有人的声音一起出来，这是最关键的。 那么下面我想把李宁公司的使命愿景给大家展示一下，李宁公司的创立跟李宁本人有关系的，他是我们公司的董事长，是公司核心层面的。在这里使命我们最核心一点就是我们是以体育激发人们突破的渴望和力量。我们在这里跟员工讲清楚，李宁公司不是卖服装的？我们是给我们的消费者带来运动的这种体验。就是这种突破的渴望和激情。具体有三个解释不说了。 愿景，我们最核心一点要成为全国领先的体育用品公司，并且在08年之前完成。那么核心价值观呢，我们会有崇尚运动，往外展开有5条，诚信、专业、激情、突破、信任，这是李宁最核心的价值观。那么对于价值观的解释呢，我们每个价值观的解释，可能是我们这个行业的特点，我们第一张片子都会介绍，在体育、运动员、体育比赛中怎么理解诚信？把一些关键的话说出来之后。在第二张片子在李宁公司你怎么做能体现诚信？你对员工的行为要求有一些不同的理解，有了这个模型，每年定期的打分、平分、甚至包括公司的奖惩、晋升、包括你的淘汰，如果都和这个东西紧密的结合在一起，你会发现你在公司越来越强。这块在李宁公司最核心是价值观，那么延伸出四个方面：就是对所有人四块要求： 一个是商业管理技能；做事的能力。 下面就是人际关系，就是做人的能力。 还有一块就是领导技能，很多公司把它作为管理的要求，李宁公司是所有人都要学习这个东西。我们越来越意识到李宁公司这900多人其实都是领导，因为他要领导着整个行业10万人一起来完成品牌最终的使命。所以每个人都要调动资源完成任务，所以说这是我们认为所有员工具备的领导技能。 还有一块就是个人基本能力。我们整体来说是四块对人的要要求，延伸出12条资质模型。员工层面15条要求、经理层面17条要求、总监高层是20条要求。 下面我们谈一下我带这个部门，在公司是怎么来开展工作的？我记得当初我在04年加入李宁的时候，当时接到这个任务，让我筹建这个部门。当时我想到第一个就是，我们要做一个品牌的标识，当时花了8000块钱。你会发现很多的含义，这个草书的“人”字跟笔名的很接近。以人为本，关注人的成长、人的能力的提升，这是李宁公司对这个部门，甚至李宁公司在人才上新的期待和要求。 那么我这个部门呢，我们当时跟公司管理人员确定下来，我们这个部门的使命，就是要系统提高公司的核心能力，提升出李宁的国际化专业人才。我对我们全体人员的要求，我们不仅仅是培训师，我们也不仅仅是内部的顾问，我们是建立一个内部的公关平台。所以在我这个部门，几乎所有的培训，所有的活动，都跟内部公关有关系。对内部公关的理解，其实大家有时候会想，市场部、宣传部都有这个含义在里面。这个内部公关平台，我最早从台湾那里听到的，后来觉得这个词语很好，所以有用过来了。我们的理解就是公司高层有很多好的想法和做法，但是往往底层的员工，包括公司最后体现出来都不是这个样子，中间缺少一个环节，就是内部的公关。能不能让上面的想法和下面的做法紧紧的结合在一起，这是我为部门所做的事情。 对于我这个部门我简单说一下，一方面就是员工各种各样的训练，同时领导力的训练，包括帮助各个业务部门去提升专业的能力，进行业务问题研讨会的组织，也是很多大型会议由我们介入。还有一块是公司文化活动的主持。还有一个是公司的内刊，都是我们来进行安排的。下面我想来通过三块来谈一下我们在做内部公关平台方面的一些理解： 第一块就是统一的语言，这一点是我们体会是非常深刻。因为我相信每一家公司都经过这样的经历，很多演讲的话题，会安排不同的管理人员去学不同的课程，高层学这个大师的，中层学另外一个大师的，你会发现内部的语言是怎样的？所以有时候培训部在帮倒忙。所以我们在两三年前开始梳理培训的工作，我们要求必须把声音统一起来、高层、中层、基层，所有人对这个声音是一致的。甚至我们努力在李宁公司创造了一些缩略语，只有李宁公司内部能听懂，都加速了内部的沟通和成效。这是我们的理解。 这是我们对国际化人才培养的几个阶段，06年我们重点培养的方向是李宁经营团队，我们要把我们的经营团队建立起来，到07年我们要成为行业的标杆，08年我们要成为国际化的经营，我们是分阶段、分步骤来实施的。我们发现我们以往的培训中有很多忽略的地方，我建议各位，很多都是人力资源的同行，很多的工作，几年前，甚至应该定期的做一下回顾和总结。是我是我们想要的目标？我们是不是达到这样的效果。 这是我们在人才培养方面的流程，制定的标准，我们就按照资质模型。 再一块就是人才能力的分析。到底现在内部的人力水平到底怎么样？ 后面会有人才发展的计划，现在我们叫TOP2008这么一个计划。 最后还有一个就是人才能力开发的计划。这些项目都有，项目的具体情况要开发。所以我们从四个方面来系统提高人才的培养。 下面谈一下具体的课程，我们在执行过程中，我们非常关注就是培训后的转化，叫培训效果的迁移。那么在这里，很多培训师都会给我们说，他们主要是文字的。那么在李宁公司内部，我这个部门从两个方面来提供这方面的结果：一块是我们在推动部门经理要加强对员工后期的行为改进。首先有这几点工作：第一就是培训人员来参加课程的人，都是经过上级推荐，有一个最大的好处，就是上级知道他上什么课。我发现有时候课安排的时候，如果不经过这一关，上级不知道他上什么课。第二课就是我们立刻把成绩公布出来。现在在我们培训当中，有一个用得非常好的工具，我们内容叫做火花级，要求每一个学员根据一天学习的收获，写自己的火花级。要求你要写这些火花不是老师说的，而是你通过老师的课程之后，你联想到自己工作需要做的这些突破点是什么？那么我们会根据这个数量进行小组的数量和学员成绩的打分，所以说这是一个成绩汇总出来之后，我们会打包给上级，让上级知道学员在课程中有哪些情况。 后面我们还有一个动作，就是学员要承担一个职责，我们要把成绩公布出来，要提交一个案例共享的时候，通过这样的方式来督促培训之后，行为是怎样的。 那么第二块我们采用的是DDI的培训模式，其实我们发现，如果你非得用课下来解决的话，这始终是一个下策。最好的办法是课上来解决。一种方法总安全方面来考虑，很多的培训课程只做到安全环境的练习，在课堂可以，但是一出来就不行了。所以要求在课堂要做很多的实战练习。跟很多的行业人员交流发现，现在越来越多的人员加强课堂的训练，甚至考试不结束，是当天课程不能结束的。 另外我们在内部的源头上，我们给公司的核心管理人员，也做了一个课程的设计。其中有一个好的办法，就是我们实行收费制，就是整体的学费不是每个人都出的，我们会让每个人出一万块钱，在培训之前的时候从工资拨出来，我们叫做培训基金。那么这个基金在培训之后，在你培训之后进行奖励。前面我们会拿到1.2万，中间会拿到0.8万，有的可能是0.6万，也有人一分拿不。这个机制有效的帮助培训管理，因为我发现有时候，特别是对于管理人员进行培训课安排的时候，很多学员都不太做笔记，我们有了这个制度之后，我们无论是考勤，是他们主动向我们解释、向我们交，这是一个很好的经验，给大家做一个交流。 那么标杆学习也是我们采用的一个非常好的方法，因为我们发现对于公司最核心的高层来说，培训课程不是最重要的，最关键是要开阔视野。我们在05年、06年时候，专门安排公司高层看看国际化是怎样做的？我们看的是临近的日本和韩国，不是看的欧洲美国。同时也看了一些其他的市场情况。这个培训班中，当时由我来负责带队，我负责带队的时候，当时列出来，每天晚上都要组织这12个学员，高层、包括CEO一起来做一天学习的总结。我们是采用OLD的模式来进行，要求每一个人把你这一天看到最有启发的点说出来。当时我担心大家不认真来说，后来发现不一样，感觉每个人都向面试一样，都是抢着说，怕自己的想法被别人说到了。 在这里我想给大家放一张图片，这张图片是我们在三星公司见到的一个女孩，她中文说得非常好，她是带领我们在三星参加的导游，她给我们照了一张相，两个小时出来以后，相片已经出来了，给了我们所有的人。在参观的过程，她对所有的产品非常的熟悉。后来我们问三星的人力资源部，说三星内部最倡导复合型的人才，就是每个人不能只懂自己的一块，一定要懂很多。所以这也是三星内部人力强的一个原因所在。 这张片子也是哈佛的研究，标红是对公司和个人都是有效的。还有一些是工作的速度，包括360度的转换，这些都是比较好的手段。我们在内部对于这个人才是主要采取这样的方式来培养的。这是我们的火线行动，这是当时的一些照片，下面的CEO都要认真参加的。 关于群策群力这一块，我们内部主要是通过workshop的方式来提升自身对业务部门的影响力。靠一个部门的经理组织难度很大，所以他们更大愿意让我们出头，帮助他们做一些协调。那么这个技术我们在三年前就已经做了，包括人力资源部去马来西亚、新加坡去学习这套方法。那么在下一周我也会派五位同事参加Facilitator的年会。 内容要丰富多彩、产出要结构化、方法要靠引导的方法。另外还有一块空间设计要丰富，在李宁公司内部的研讨会，空间设计是很抽象的，我们内部贴墙上的东西，都是很丰富的。每个学员的迟到、出席、发言都在这个看板上进行加分和减分。 那么这张片我展示一下，我们在做内部讨论的时候，我们HR这些人，并不是问题的增加，我们是流程管理的增加。我们会让内部专业的专家，把他们的想法列出来，最后发现每个点、每个方面都放在墙上，不同的票、不同的颜色都有，进行更深层次的研讨。 这张表是我们大型研讨会的时候用到，里面有18个表，如果都想清楚了，那么这个研讨会就没有问题了。上面第一、第二的目标，就是理性目标和感性目标。我们看到很多的研讨会，只关心理性的目标，不关心感性的目标，其实感性的目标是非常关键的。 我想我讲的内容时间有点超时，讲的内容就这么多，非常希望对大家能有一些帮助。李宁公司并没有一套非常系统的方法、或者说我们实践非常响当当的一套方法提升我们的组织能力。我们在这里只是把我们的一些做法，和我们成功失败的体会给大家做一个分享，谢谢大家！ 主持人：我们看到李宁公司走到全国体育品牌的前列，刚才马总总结的7项，对我们是有启发的。他们很注重语言的统一，从培训来讲，这点大家在培训当中是知道的。所以我们在做内训的时候，就像马总强调，要注重语言统一，产品应该是自己研发的，同时如果做内训，后面还有咨询的业务，咨询的成员跟内部的成员是同一个人，我们才能接受你的业务。所以我们看到培训的统一性在我们企业中是一个很重要的问题。那么这个话题我们就全部结束，下面休息十分钟，后面还有一个话题就是“企业如何做好人事外包”？