ERP实施成功的人可能会告诉你成功的原因不在于技术，而在于对企业的彻底改造。尽管公司对协调人员和企业文化问题作了很大努力，但ERP实际运行时又会忽略这些问题。自ERP产生以来，实施ERP更多地代表了难以控制的预算投入和无法保证的回报，而不是企业改造。
从组织的角度来看，ERP的思想和许多公司在70和80年代为促进业务部门改进而采用的分权方式大不一样。因为ERP的模块常跨越了传统的部门界限，所以这些老系统要从以职能划分转变为以流程划分。但这是困难的，因为公司许多独立的部门难以适应和其它部门">分享信息，协调工作。最后，许多行业最近十年的购并潮流使得集成问题更加困难。在你选择系统前要仔细调查一下你公司自身的文化，这是防止在等级问题上遭到员工抵抗的第一步。然而不幸的是许多公司忽略了公司文化这一点，匆匆实施系统从而付出很大代价。
就拿Westinghouse公司来讲，1994年开始实施涉及6个部门的SAP/R3的财务和采购系统。据Westinghouse前SAP项目经理，现Ingersoll_Rand财务流程改进主管Janson说在90年代初经济不景气时，Westinghouse为此被迫负50亿美元的债务，约1/3的年收入。直至新上任的经理采取措施，如标准化以降低成本，IS部门才在1年里使系统运行起来。自70年代以来Westinghouse一直是以高度分权的方式组织的，每个业务部门自行控制其资源。项目组没有花时间去培训那些要改变管理方式与他人共享资源的业务人员，因此实施中遇到了阻力。权力受到影响的各部门经理不同意新系统和其他共用过程。而且他们不提供项目实施所需的信息。
Janson说结果高层领导只好放弃项目的实施。这样项目组又花了3个月来解决这个问题，追加投入资金3到4百万美元。Janson说公司从这里认识到培训所有关键人员，而不只是最终用户的重要性。进入Ingersoll_Rand后，Janson估计不久又会负责ERP的项目。这时他首先要聘请顾问来确认企业文化。他说大多数公司没有完成重组所需的资源，因此有时从外部取得帮助是适宜的。然后，他计划雇佣一个重组主管，这个人不仅要向CIO，而且要向总经理或其他跨职能的关键人汇报。
有时，实施ERP的挑战不只是从外部购进软件，还要有助于员工处理基本工作。波音公司这个颇具规模的航天巨子在飞机制造业奋斗了20年。自二次世界大战以来，波音的商业航班部将原有系统合并为一个系统，包括通过波音业务流程和系统改进计划替代送入生产流程的数据的450航班。