我服务过4家电子商务公司，其中2家是传统企业。相比较纯电商，对有传统背景的电商的感觉就是一个字：累。
比如我服务过的A公司是中关村的笔记本分销商，老板给电商这边的价格，居然是加了利润的，也就是说老板挣了电商事业部的钱，还要电商事业部挣钱给他。而A公司的几个门店，居然不让放任何网站的宣传材料，理由是门店要做利润价格高，顾客知道网站门店就没法做生意了。而老板最初搞电商的起因，只是在渠道会上听同行聊起京东，就一拍脑门，咱也搞个网站，不比京东做的差......我离开1年了，现在网站还半死不活的挂着。
再说B公司，在传统行业里太有名气了，电商做的很早，出发点只是作为门店的展示。一直没重视没推广，靠品牌的口碑居然也做到线上一年几千万。我进入后，经过一段时间的努力，帮公司重新规划了组织结构，建立了产品经理制，引入了大量电商人才，取得了不错的效果，线上订单数和销售额增长迅速，得到电商同行的关注，甚至给最大的竞争对手造成了一定压力。可是这其中也有问题，一个是老员工知识认识上的匮乏和态度上的消极，另外就是受门店拖累，导致商品价格没有竞争力。幸好老板比较开明，给了线上很大支持，给了我很多信任，不过还远远不够。每次网站和门店产生分歧和矛盾，老板都会和稀泥，他总强调他很看好线上要把线上做大，我每次都反问他：“线上对您来说，只是想做还是必须去做，这两个差异很大。”他也承认，这个他现在也没有明确答案。
还有C公司，集团是多元化经营，年商几十亿，电商只是很小的一部分，放在那里亏了3年也不管不问。后来想起来了，决定好好搞搞，又不肯大投入。给电商租着很贵的写字楼，却不愿意买台好点的服务器，养着一大群人，却不愿意多花点钱请几个有经验的电商人才。其实那3年亏的钱，就足够来几次大动作了，那么多没有效率的闲人的工资，支付一个高效强力团队都有不少富余。就这么一家公司，还号称要在3年内成为IT B2C前两名......
除了老板，员工也是很大的问题。曾经有产品经理在例会上说“没有门店，网站必死”；曾经有程序员做支付接入时跑过来问我“在线支付是什么东西，跟支付宝，快钱是不是并列的；曾经有客服不经理知道CALL CENTER；曾经有物流经理不知道COD和移动POS；曾经有市场经理不知道EDM和CPS；曾经有人力资源经理招B2C人才时却找到C2C......这种事情太多太多了，我不得不说，传统行业的员工的知识水平和对互联网的认知，确实和电商从业者有很大差距。
请不要再鼓吹神话传统企业做电商，那不过是软件贩子们忽悠企业掏钱买商城系统的。进军电商之前，审视一下自己的企业，是否能平衡好线上线下的关系，是否能有效利用本身资源优势，别把优势变成劣势，别让积累成为制约。
对信心满满想进军电商的传统企业们，请先问自己几个问题：
电商对企业来说，是口号还是决心？
企业是否了解电商，知道电商的业态和背后的原因？
企业是否找到了电商人才并给予充足的信任和支持，并接受电商人才带进来的新风？
企业是否真的做好了准备，内部的协调动员和长期的足够的投入？
写这篇不光是有感而发，也是因为近期接到两个猎头电话，都是年商几十亿的上市企业，给的职位都挺高，电商事业部的负责人，直接向董事长负责。一聊，感情都是不懂电商，看电商热眼红就想杀进来，言必“线上要超越京东，要IPO”真的雷到我了，这样的企业我不敢去。做电商，不是光靠热情的，事是做出来的不是YY出来的。要想超越京东，请先学会恐惧和学习京东。请记住，全球最大的B2C叫AMAZON，它是家纯电商，最大的IT B2C叫NEWEGG，它也是家纯电商。在电商和企业都很成熟发达的环境如此，在国内更是如此。做实体，你们很专业，做电商，你们不专业，要不让自己变得专业，要不找到专业的人，千万别盲人过河，瞎摸。