公司人时常会在求职或升职时止步于“潜力不足”，大公司究竟是如何具体判断和量化这个概念的?
在职场上你一定听到过类似“看看这个人是否有潜力”这样的话，尤其是在找工作或升职这种职业发展大事上，一句“这个人潜力不足”就可能成为你被淘汰的直接理由—说法并不陌生，但潜力这个词听起来始终让人感觉很难量化。德勤中国区人力资源部招聘总监王文佶对它的解释是，企业对潜力的看重是因为员工进入公司之后不可能永远只做现在的工作，他还需要成长。HR们喜欢用冰山模型来对潜力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下那些难以测量的部分就是一个人的潜力了，它不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。
对于公司的HR来说，他们自有一套考察办法，即通过一套具体的能力模型来进行判断。比如很多应届生都会去关注的宝洁胜任力模型，就是企业对于公司人潜力判断的一种标准。不过，凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮同时也认为，对于企业来说，所谓的潜力不足应该都是针对某个特定职位的，不应该是一个普适的概念。
《第一财经周刊》采访了几位职场专家，试图把这个看起来很虚的概念具象化，让大家能直观地了解公司在考查潜力时到底是考察什么，以及怎么考察。同时也帮助公司人在升职和职业的重要关口知道如何通过考察，成为“有潜力”的人才。
A 潜力模型，就是你的发展方向
每家公司都会有一套适用于自己员工的能力模型，如何判断员工的潜力，从而尽早的识别高潜力员工，并为之量身定制能力发展计划，是公司人才管理、人才发展战略需要仔细考虑的问题。
实际上“潜力”这个概念并不永远指潜在的能力，而是员工今后的发展方向和努力的目标，发掘得早，培养的好，你的“潜力”就会更早更好地变成“软实力”，成为你加速职业发展的基石。
王文佶举例说，德勤在识别高潜力员工时，会借助于Lomiger学习敏锐度模型来判断候选人的潜力。这一模型提出了心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度和自我认知这五个识别高潜力人才的维度。
在这五个维度中，王文佶表示，心智敏锐度可以看做潜力的基础，它在职业生涯开始之前就已经初步形成。心智敏锐度通俗一点来讲指的就是一个人的价值观和做人做事的方式，这些光靠企业培训是难以快速改变的。
“在职业环境中企业更能够帮你改变的是自我成熟度，随着你的年龄增长，你的阅历丰富，你越来越知道自己是谁。”王文佶说，因为不同公司本身文化不同，所以要找到一个好的公司，好的平台来契合，跟对人，然后自己慢慢磨练。
“最终脱颖而出的，一般在前面几点上都已经相对稳定，而使他们拔尖的一定是在人情、人际、变革和创新等方面。”王文佶说，“能不能成为一个CEO，你知道70%是因为他们的沟通能力，他的人际敏锐度，他的结果敏锐度，而往往不是因为他们的业务能力。为什么有些外行能够指导内行，因为内行的人往往太注重技术和方法，但是对于如何领导大家一起运用技术，如何应对外部不断变化的环境，也许这种领导影响力不够强。”
王文佶建议公司在人才选拔时就对人才的潜力有所评测。而对于职场初阶人士来说，应把重心放在结果敏锐度上，知道怎么样把一件事干成。而越往上发展，越要偏向于变革敏锐度和人际敏锐度。
B 从“营销岗位”看潜力发展
韦玮表示，过去的观点中大多认为潜力要与显性能力分开界定，潜能力经过经验的积累、时间的沉淀会激发“显能力”的展现，但现在比较流行的观点会从行为的角度去界定各项组织能力。
以“营销能力”举例，有一些企业会将“营销能力”界定成五个级别的能力描述：意识(Aware)、发展(Developing)、实践(Practicing)、优化(Optimising)、领导(Leading)。其中市场专员可能需要达到“营销能力”3级、渠道或区域市场经理达到4级、营销总监达到5级。
对于员工来说，要完成1到5级的能力发展，第一步是对后续的能力要求有意识和认识，第二步去想如何开发的问题，第三步才是把能力展现出来，第四步再去引领这个能力的发展。因此，企业在判断潜力时，第一步就是确定员工是否对一些能力要求有意识。
C 企业怎么看员工的潜力
招聘很多企业的面试官会通过一些方式来考查应征者的一些行为特质，或逆境、压力下的应激情况。例如，德勤在面试中会有一个无领导小组讨论的案例分析环节。案例都是关于商业和经营管理方面的，在这个过程中，面试官考查的是应征者能否把他在学校里学习到的理论知识用到真实的商业环境中去，以及他能不能影响、说服他人，能不能在一个比较紧张严肃的环境中自由地表达。这些都是潜力的展现。
对于一定层级的员工，王文佶在面试过程中会提出一个开放性的问题：过去获得的成功经验将如何运用到将来的工作当中去。这需要求职者展开想象，很多东西是触类旁通的。“有些条件我可以给你，有些条件我也不知道但是你可以假设，然后以假设为真的前提下，再去描述你会怎么做。”面试官首先会判断假设靠不靠谱，然后看面试者现有解决问题的办法是否能够应用到新的、陌生的环境中去。
另外一种判断潜力的方法就是考察候选人看待事物、认识问题的格局，看候选人能否站在比自己职阶高两到三个层级的位置上来看待问题。“比如面试一个经理，在谈到他目前公司面临的业务难题时，我们会问，假定你是这家公司的CEO，你会怎么做?如果你的这个建议是合理的，那为什么CEO没有这样决策呢?如果你回答我说，我没当过CEO，我怎么知道，那么就是潜力不够。”王文佶说。
升职能力的发展需要一个从认识到开发再到运用的过程。大部分企业的人力资源部都会对岗位提出明确的任职要求，而如果层级较低的员工已经能够显现出进入相关能力发展的第一个阶段认识或者第二个阶段考虑如何开发上，就说明他算得上有潜力。如果说一些企业没有这么大，或者没有清楚地列清能力要求，员工就应该自己有意识地去规划。
直线上级也会从一些日常工作中的行为表现来判断下属是否有潜力。比如韦玮会观察他带领的那些咨询员与客户访谈时的表现，“有一些人喜欢做记录，笔头子很勤，我觉得这就算是一个优秀的品质。”
D 如何让自己成为“有潜力”的人才
找到适合自己潜力发展的工作由于不同岗位的潜力要求不同，每个人的先天因素又很难被改变，因此，找到合适的工作岗位来发展自己的潜力就变得非常重要。
如果你希望职业生涯得到好的发展，王文佶建议公司人一定要入对行，找对真正合适你的那份工作。接着需要找对公司，因为不同公司文化也不一样。“IT、互联网就是最需要创新的，而相对来说制造业或者医药、化工、审计等讲规范性的行业，对创新能力显然没有Google那么高。”
再接着，则是需要在工作职业的环境中加强自我认知，因为只有自己才能清楚的认识到自己是怎么样的一个人，怎么样的一块料。只有在此基础上，才能将勤补拙，然后不断发展自己的长板优势。
实践有很多能力光看书学习理论知识是无法有实质性进步的，拿领导力来说，就只能在工作之中锻炼和学习到。如果说你想提升自己的领导力，那么按照你目前的职级，你能去领导谁呢?
“大部分企业都是通过经验来提升这方面的能力。”韦玮说，在培养继任者时会有意识地让他去带一些团队，从最初的一两个人，慢慢地增加至10人规模，然后慢慢把团队组成复杂化，通过循序渐进的方式培养这方面的领导力。
确实，领导力的提升只有企业培养才是最高效的，但是有一些东西，比如说分析能力、洞察能力，这一块则是需要个人在日常工作中有意识地去培养，这时积极主动性就尤为重要。
像CEO一样思维我们常听到的一句话就是“像CEO一样去思考”，它其实是提醒公司人要培养自己习惯于站在一个比较高的格局上去思考问题的意识。王文佶建议公司人可以多去做一些“如果我是CEO我会怎么去处理”的思考，并把自己的想法与实际情况作对比。
你可以有几个入手点。例如，CEO发给全体员工的邮件里其实包含了很多信息。有一些人可能只关注奖金，但另一些人就会去留意一些公司的新动向，例如收购，并多问几个为什么这样做。把自己放在决策者的位置去考虑问题，通过理解已经做出的决策来想问题就是一种锻炼的方法。
另一种情况是经济危机来了，在没有听到公司的决策的时候，一些人就会开始像预测股票一样来预测公司接下来怎么走，每一块的市场战略会做什么调整，公司会不会裁员、减薪。等到三个月之后，公司的新政策真正出台时，他就已经做好准备了。
“预测的准确度是一个能力问题，也是潜力问题。”王文佶说，假定公司每一次大的决定都被你“蒙”对了，那么你的潜力还真的是蛮高的。因为你在还不具备CEO所获得的信息之前，已经可以做一些靠谱的预判，说明已经拥有了部分把握大局的能力了。
找到学习的榜样如果你在某方面自我感觉有所不足，韦玮建议去找一个好的老师或是职业榜样进行模仿。
“你可以观察他的行为，学他的做法，看他是怎么做笔记、跟客户打交道、跟别人交谈的。”在观察的背后还要试着去分析他为什么看这个问题会从这几个维度去看?为什么他能看到别人说话的潜台词。再接着试试依样画葫芦地去模仿。
有些企业已经有比较成熟的“导师制度”，会通过一整套测试帮助低层级的普通员工找到与自己匹配的导师来获得提升。而如果企业没有给你搭建这个平台的话，那就只有自己去开发。王文佶建议，在当下借助于便利的社交平台，去拓展人脉，结交一些忘年交也是一个提升视野和格局的好方式。
保持好奇心王文佶说，对于培养潜力，保持好奇心、进取心和学习的敏锐度也很重要。“因为任何时候，任何事情都可能有不同方法能解决的。公司培训平台是对所有人的，你要发展快，肯定要自己额外去塑造。”
另外，高潜力的人才，一定是跳出自己所在的领域，有广泛的兴趣，不断去吸收新的知识。“你现在见到的所有的IT界领袖，他们文史哲的知识一般都很好的，所有获取信息、消化信息的能力，都能帮你预测将来。”王文佶说。