惠普：你谢幕转身我捡起剧本

赫德需要一个完整的互联网战略，而不是简单拾起前人的剧本　　□ 记者 王晓玲　　转型是每家公司都会面对的阶段性任务。看起来，惠普和Palm是大公司转型成功与失败的最新注解。　　4月28日，惠普宣布以12亿美元的价钱收购Palm。已经连续亏损三年的Palm成为无线互联网时代第一个倒下的巨头，让人感慨不已。而5月19日惠普公布了截止到4月30日的第二季度财务报告，本期净利润22亿美元，
同比增长28%。　　5年前，马克·赫德(Mark Hurd)接替卡莉·菲奥瑞娜(Carly Fiorina)出任惠普CEO，迅速采取措施结束了这家IT巨头的战略混乱，展开一系列围绕成本的调整。随后，赫德进行了密集收购，对象涉及个人计算、打印成像、IT服务等众多领域。正是从收购在线照片服务商Snapfish、IT服务巨头EDS这些投入，给惠普带来了全新局面。　　与惠普的情形相反，Palm在与苹果的竞争中完败出局。仅仅一年多之前的2009年CES展会上，CEO乔恩·鲁宾斯坦(Jon Rubinstein)亲自为Palm Pre揭开神秘面纱，在全球业界引起不小的轰动。鲁宾斯坦曾被誉为“iPod之父”，2007年退休后加盟Palm，负责Palm Pre开发工作。　　Palm Pre上市初期销量不俗，可惜此后一路下滑。大多数市场人士都承认，号称iPhone杀手的Palm Pre，和iPhone一样采用可多点触控的屏幕，拥有iPhone所没有的全键盘，很多硬件细节上都胜过了iPhone。　　差距在于应用。眼下苹果的APP Store已经接近20万个应用，下载量突破20亿，Google Android Market里也突破3万个应用，而Palm的应用不足2000个。　　不过，惠普的天空上也有不少阴云。一向以质量和服务著称的惠普笔记本近两年问题频发。2008年，惠普多个型号的笔记本被曝出“雪花屏”问题。今年央视“3·15”晚会
曝光的惠普黑屏问题，更是将惠普中国拖入近年来最大的一场信誉危机。　　惠普在这场危机中暴露出很多问题，包括产品的设计和生产质量、外包服务体系、应急反应等。易观商业解决方案公司总裁杨彬对《商务周刊》指出，惠普危机的根源与Palm Pre的落败同出一辙，就是过份依赖过去的优势，在新产业周期到来时没能应时调整战略。　　唯一的“坏人”　　今年3月10日，FT中文网刊登了《中国170余名消费者联合投诉惠普》的消息。报道称，此申诉已于3月8日提交至中国国家质量监督检验检疫总局，请求中国质量监督机构对惠普笔记本电脑展开调查，并下令该公司购回或更换存在问题的笔记本电脑，以及赔偿原告的损失。　　申诉书中还表示，这些问题的根源在于英伟达(Nvidia)生产的显卡有问题。英伟达是一家芯片制造商，向多家个人电脑厂商供应这一部件。2008年7月初，英伟达公开承认某些型号的显卡有质量问题，并宣布该公司正付款给PC厂商，由其处理所造成的问题。　　惠普事件曝发后，《商务周刊》采访了另一家大型IT厂商的技术负责人。他确认了申诉书中所指的显卡问题，“几乎所有厂商都在使用英伟达显卡，2008年是大家非常痛苦的一年”。　　该负责人回忆说，英伟达的声明出来后，戴尔的反应最快。2008年7月26日，戴尔在自己的网站上发布了《Nvidia GPU问题对戴尔笔记本电脑用户意味着什么》，文中提供了10个型号笔记本的BIOS升级方案。　　戴尔特别指出，这些BIOS会升级风扇配置属性，从而改善显卡核心温度波动，但如果笔记本已经出现了之前提到的故障现象，那么升级BIOS是没有任何用处的，它只是帮助预防而已，这时候用户应当联系戴尔进行维修。　　“而且，英伟达也很快推出了升级芯片。”上述人士为记者出示了一张笔记本内部结构图，升级芯片批号旁边都有特殊的标号。　　他也指出，包括国内笔记本厂商以及惠普在内，所有厂家的处理方式大同小异，“升级BIOS后，如果问题还是无法解决，就只能返回ODM厂更换芯片”。　　然而，其他公司都安全过关，惠普最后成了唯一的“坏人”。上诉人士认为，惠普的错误有两点：第一，确实有一些产品，无论是升级BIOS，还是更换芯片，都无法解决问题，“很奇怪，但是确实有很多这样的产品”。对于这种情况，大多数公司在返修两次后，就干脆以旧换新或是回收，而惠普至今仍不肯这样做；其次就是笔记本的结构设计。大多数产品都留有足够的散热空间，而惠普DV2000、DV3000系列笔记本结构过于紧凑。　　除了将问题推给中国学生宿舍里的蟑螂，在业内人士看来，惠普中国高层的解释也堪称愚蠢——没有及时得到服务体系的反馈。早在2009年年中，关于惠普DV2000、DV3000系列笔记本的问题就已经在国内各大论坛上出现，这种帖子后面往往有几十页跟帖，显然受害者众多。而且，论坛中关于惠普问题笔记本的拆解报告矛头也直指散热系统。有人用软件测试了温度，开机状态CPU、显卡的温度近50℃，运行一些常用软件后，显卡温度可飙升至80℃以上。但是惠普金牌服务中心维修人员的回复是：“CPU内频105℃、显卡85℃以内都属于正常范围，不会有任何影响。”　　可惜，对于客户来说，这实在是影响巨大，会导致黑屏，甚至主板、硬盘被烧毁。　　惠普为什么这么愚蠢？　　由于一直得不到官方解释，大多数人认为，这种情况应该属于设计缺陷。甚至有人认为，惠普故意留下缺陷，以敲诈英伟达。　　上述技术人员则指出，问题还是出在显卡上，“业内公认惠普的设计能力很强，而且产品出厂前都经过严格的测试”。但是他也同意，惠普这次的表现确实有失水准。此前多篇国内报道指出，惠普不肯召回的原因是销量太大，无论召回或是以旧换新费用都是天文数字。　　“整个过程都表现得十分愚蠢，不像惠普一贯的作风。”他说。　　杨彬则指出，包括惠普在内的所有PC厂商都应该转变自己的设计和服务思路，“以前是人围着产品围，电脑用完恨不得用布罩起来。现在是产品围着人转，要求随时可用。”这种产品应该坚强可靠，对于计算性能的要求反而不那么敏感了。“某种意义上，这是信息产业的一个巨大变化，产品设计和服务也要围绕这个变化做出转变。”他说。　　杨彬还认为，这实际上是由互联网以及无线互联网的普及带来的变化，“惠普质量门背后暴露的问题，是原来的IT厂商共同面临的问题。在互联网时代，用户对终端需求的变化，要求企业的客户关系管理和研发模式做相应改变”。　　“坦率地讲，惠普原来的研发模式是很经典的，也是很多业界学习的榜样，但是互联时代的要求不一样。以前企业重点强调自己的产品，互联网时代不单是要研发自己的产品和服务，还要构建一个平台，使得别人能借助这个平台来推出自己的产品和应用。”在杨彬看来，苹果公司是所有人的新榜样，而包括惠普在内的其他IT厂商还没有清晰的战略。　　的确，苹果的iPod、iPhone和iPad等都是以苹果商店为核心，而笔记本则成为了数据交换平台。如果不想下一个5年重蹈Palm的覆辙，惠普需要有一个完整的互联网战略。　　两年前，惠普宣布以139亿美元现金的价格收购IT服务巨头EDS。面对外界的质疑，赫德表示，“我们手中有剧本”。现在，在互联网战略上，他也需要一个剧本，而不是你谢幕转身，我捡起剧本。　　麦当劳重启另一扇金拱门　　
中国市场已经成熟到麦当劳必须采用特许经营模式扩张　　□ 见习记者 和阳　　入华二十周年之际，麦当劳重启特许经营模式。5月5日，麦当劳亚太区事业部明确表示，特许经营将成为加速中国业务的主要动力，当前正在有计划的开放特许经营权。　　早在4月底，麦当劳中文网站上就已增设特许经营频道。尽管截至目前多项内容显示“仍在建设中”，但频道中对特许经营的条件细则描述得非常清楚。麦当劳要求投资者拥有管理经验、愿意全部时间投入麦当劳的业务发展等等。　　这些要求与9年前麦当劳在中国进行特许经营调研时所确定的别无二致。此后的2003年8月，麦当劳宣布来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳中国的1号加盟者。孙蒙蒙被麦当劳面试官称为“血液里有番茄酱的味道”，她凭借一年的麦当劳打工经验、将麦当劳看作“一生事业”的定位，从超过1000名加盟申请者中脱颖而出。　　不过，“血液里有番茄酱味道”、将麦当劳看作“一生事业”的中国投资者并不多。麦当劳一位内部人士向《商务周刊》透露，很多向麦当劳递出加盟申请的人对于利润的要求过于迫切，没有长久发展的意愿。另一家快餐连锁巨头肯德基的母公司百胜集团也曾表示，大部分中国籍投资者对严苛的要求不能理解，认为是在花冤枉钱，而境外投资者却对中国市场不够了解。　　2005—2008年曾任职麦当劳中国CEO、并且在麦当劳全球以精擅特许经营著称的施乐生(Jeffrey Schwartz)，谈及在华发展特许经营时出言谨慎：“在一段时间内，特许经营不会是麦当劳的战略重点。”甚至可以说，麦当劳中国的特许经营模式基本处于停滞状态。截至今年3月，其在中国大陆的特许经营餐厅只有3家；而在全球超过3万家的麦当劳餐厅中，有80%属于特许经营。　　事实上，麦当劳中国曾经计划到2006年10月开设10家左右的特许加盟店，2008年增加到200家。但真正达到这个数字的是劲敌肯德基，由此肯德基得以深入拓展二、三线城市，其门店规模远超麦当劳。肯德基在华已有2872家店面，而截止2009年底麦当劳只有1135家店。　　此外，中国本土的快餐公司也发展迅猛，以永和大王、真功夫等为代表的快餐连锁公司的市场份额越来越大，对麦当劳形成巨大压力。麦当劳高管在不同场合均表过态：“希望我们的店多点、开快一点。”　　从2007年开始，麦当劳在华每年新开店数跃上了3位数台阶。根据2010年麦当劳第一季度财报，亚太中东非洲区对麦当劳全球业务的增长贡献突出，冲抵了美国市场增长的颓势。麦当劳亚太、中东及非洲区总裁Tim Fenton则表示，从赢利及公司的营业额来看，中国市场增长最快。麦当劳计划到2013年底在华门店数目增至2000家。　　因此，麦当劳在华重启特许经营模式就显得理所当然。特许经营专家马瑞光认为：“完全直营肯定跟不上中国市场发展的速度。一旦麦当劳在市场经验和管理人才储备方面有足够的积累，快速扩张在所难免。”　　为进一步向中国区提供管理培训，培养地区人才，今年3月底，麦当劳还将其中国汉堡大学从香港迁移到上海。未来5年内，麦当劳将投入约2.5亿元人民币为超过5000位本土管理人员提供培训。　　就像麦当劳金色的“M”形标志一样，直营＋特许，才是这个全球第一快餐品牌赖以发展的完整模式。在几乎完全直营发展20年后，中国市场已经成熟至允许麦当劳采用特许经营模式扩张，也必须如此。