周鸿祎：我不是乔布斯门徒 拿他营销让人不舒服

　　
    中国互联网的第一次“世界大战”——3Q大战过去已经一年。主角之— ——360公司在这一年中做了很多调整和反思，并且在半年前登上美国纽交所。

　　时过境迁，作为一家上市公司的老板，公司越来越大，也要越来越正规。面对些许管理层面的挑战，周鸿祎近日接受了《中国经营报》记者的专访，袒露了从一个创业者向一个真正的企业家过渡的心路历程。

　　公司一定要杜绝官本位文化

　　“我不是空谈理想的老板，那样太虚伪了，我的信条是，你可以跟员工谈论理想，但是你一定要解决员工的实际问题。”

　　《中国经营报》：有些公司上市之后会出现人员流失，一些公司的管理层把上市当成目标，把套现当做目的。现在360上市了，有没有出现老员工流失的现象?你有什么办法保持团队的稳定?

　　周鸿祎：不瞒你说，虽然我们对员工很有信心，但在这方面我们也做了预案。360已经上市半年多了，过了解禁期，还好没有出现这种情况。管理层很稳定，有中层干部因为健康原因辞职，但不多。我想有几个原因：第一个是我和老齐(指360公司总裁齐向东)不是以发财套现为目的，现在还是像上市之前一样加班加点、亲力亲为，这给其他同事带了头，给他们鼓了劲。第二是大家
觉得在360工作有意义，虽然在市值上360比
不过一些
IT巨头，但我们努力在保持那种创业文化。大家觉得既然360在过去改变了中国互联网的格局，那么在未来也有能力让互联网变得更好。所以，员工在这儿做还是蛮有成就感的。第三，我不是空谈理想的老板，那样太虚伪了。我的信条是，你可以跟员工谈论理想，但是你一定要解决员工的实际问题。

　　《中国经营报》：360公司已经成为仅次于腾讯的第二大客户端，但你们的收入规模跟腾讯还不在一个量级上。上市之后，你有没有梦想成为中国互联网下一个收入达百亿元的公司?

　　周鸿祎：我在战略规划方面并不擅长，我本人更像一个产品经理和技术工程师，希望做出一个酷的产品，给用户创造价值。我做投资也是这样，觉得产品有价值就投，也没想过投资的公司到底能值
多少钱。而且，在互联网里干了这么
多年，我的一个体会是只有先创造用户价值，才能创造商业价值。

　　有一个事给我印象特别深。当年3721卖网络实名，一个关键字一年卖500元，百度的搜索是点击一次3毛钱，可门户一个广告单子就30万元，一个SP(内容服务商)一天就能收入30万元。你看现在，点击一次3毛钱的百度搜索成了中国
最好的商业模式，一年收入几百亿元，能拿大单的门户落后了，日进斗金的SP在这个行业基本消失了。作为互联网老兵，看了很多起起落落，我相信公司一定要追求长期价值才能活得长久。互联网企业要抓住用户，就必须专注把产品体验做好。所以，我不管360的收入，有几个副总裁在管，我的主要精力就是抓产品。我也没有一个特别清晰的计划，说360要到哪年必须做到多少亿。我的信条是：产品做好了，自然会有用户，有了用户自然会演变成商业价值。

　　《中国经营报》：我记得你在微博上谈到一个公司里面新人老人的问题，这是在你们上市之后、做大的过程中必须面对的问题。你如何平衡
空降兵和创业团队的关系?

　　周鸿祎：承前才能启后，继往才能开来。公司在发展，是一定要引入新人的。老员工在创业的时候立下过汗马功劳，这点也必须要承认。我会对老人讲，公司必须要着眼未来。比如我们遇到做空机构Citron做空我们的事情，这是新课题，必须引进这方面的人才来应对。对新人我会讲，一定要放下身段，到一线去，要了解公司的历史、公司的文化，要尊重做出历史贡献的老员工。

　　
其实最为关键的一个点：新人来了，老人的利益怎么得到保障?360有不少早期创业的老员工，他们专业技能强，但不见得具有很强的管理和经营能力。360一直反对官本位。官本位会带坏风气。老人技术能力强，可以走技术路线，做技术专家或工程师，在技术上贡献大，拿到的股票、得到的回报，甚至比副总裁、总监高。对于有历史贡献但不能与时俱进的老人，那就要根据他的历史贡献在股票上给予相应的回报，让他的利益与公司的利益一致。这样，他就愿意退下来，对引入新人也不会产生阻力。新人做的贡献大，老人也是受益者。

　　我要强调一点，对于在公司里建立独立王国的，不管他做出怎样的贡献，肯定要拿下。你想，只有血脉通畅，身体才会健康。要是有个毒瘤，只顾自己吸收营养，就会损害整个肌体。

　　微创新需要快速调整小步快跑

　　“ 不怕失败，不断尝试，耐得住寂寞。快速调整，就意味着失败率高，这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。”

　　《中国经营报》：360是以免费的模式击败了传统的安全软件厂商，这一举动被业界称为颠覆式创新。但这两年你又一直在倡导微创新。这两者是什么关系?

　　周鸿祎：所有的颠覆式创新在开始时都是微创新，就是连颠覆者本人都没有意识到那会是一个颠覆。颠覆式创新都不是一夜之间发生的，是一步一步的通过微创新，不断的蚕食领先者的市场，最后等到不可逆转的时候，才能是颠覆。反过来如果一开始就知道是颠覆式创新，那么市场的强者一定会有反应，就没有颠覆的机会了。举苹果的例子，它今天颠覆了手机产业、PC产业，但这些都源于
一款MP3播放器。一开始，连乔布斯本人也没意识到后来的颠覆。微创新是起点，只有通过持续的微创新，最后才有可能形成颠覆。

　　《中国经营报》：业界确实有人把微创新等同于抄袭。这两年你一直在讲微创新，你认为微创新的准确定义是什么?

　　周鸿祎：我对它做了一个不太准确的定义：从用户体验出发，把产品做得简单、易用，或者能够提高用户在使用产品过程中的愉悦感。任何在此方面所做的创新努力，哪怕很微小，也有价值，我把它叫微创新。

　　实现微创新的前提，是用户至上价值观。微创新的一个特点，就是从小事入手，从小处着眼，克制一开始就做大平台的冲动。对消费者来说，一个简单的改进，只要是触动他内心的甜点就能打动他。消费者永远关心的是，产品给自己创造什么样的价值，只要沿着这条路往前走，创业企业至少能生存下去。

　　很多企业热衷于做平台，但他们没有想到，所有的平台都是挖掘用户需求、持续积累用户的结果。创业公司一定要抑制住做平台的冲动，而是应该聚焦于用户需求。今天，在热门的无线互联网里，一些著名企业在面临挑战的时候，仍然没有真正关注用户的感受，没有聚焦于用户需求，而是热衷于建立一个平台，执行一个战略。这种平台往往是从自我出发，而不是从用户需求出发。颠覆现有市场格局的公司，从一开始并不是要搭建平台，而是通过打侧翼战，找对手不关注但是却打动用户的那个点。

　　《中国经营报》：基于你的微创新理论和实践，你给创业者哪些忠告呢?

　　周鸿祎：微创新必须专注、必须聚焦。创业企业只有聚焦，才能把所有的力量、资源集中为一点，才有可能形成突破。如果把一个小的点做到了极致，做到让用户感觉有惊艳的效果，才可能形成突破。中国的企业家经常谈木桶理论，认为最短的木板决定木桶所装的水量。用在企业管理上，即企业的所有方面都要做好。我要唱一个反调，创业企业在资源有限的情况下，在微创新的时候，不要面面俱到。什么都要照顾到等于什么都照顾不到。产品不怕有缺点，但只要有一点做到极致，打动了用户的心扉，用户是可以容忍产品其他缺点的。相反，一个完美无缺的产品，因为把资源分摊了，那么出来的就是平庸的东西。一个平庸的产品是不可能打动用户的。

　　创新一定是少数人干的事，是失败率很高的事，是大部分人看不懂的事。所以，创新就像是《阿甘正传》里的阿甘一样，有点傻劲儿，经常被嘲笑，但有股韧劲儿。创业公司一定得有250一样的傻劲儿，有阿甘一样的韧劲儿，对创新要有信心，有激情。如果不创新，创业公司在实力上比拼不过大公司，如果不走创新的道路，肯定发展不起来。

　　《中国经营报》：微创新带来的改变很小，成绩也很小。如果要通过微创新获得成功，需要注意什么?

　　周鸿祎：微创新的一个特点是快速调整，小步快跑。过去做产品，讲的是不鸣则已，一鸣惊人，或者说，十年磨一剑。但是，在这个时代，计划赶不上变化。闭门造车的结果，是等你造出来了，这个世界早就变化了。所以，如果要微创新，就要调整自己做事的方法，把闭门造车、十年磨剑变成快速调整、小步快跑，把产品研发周期从按年计算，改成按季度计算，甚至按月计算。但是，每次研发不一定要提出特别宏大的目标，然后拿到市场上去检验。赌错了没关系，因为只浪费了一个月或者一个季度的时间，还来得及调整。任何伟大的产品，都不是在屋子里想出来的，都是通过一个点，通过持续改进打磨出来的。所以，我觉得企业的研发流程和开发模式，也要有相应的变化。

　　不怕失败，不断尝试，耐得住寂寞。快速调整，就意味着失败率高，这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。我从来不相信一个产品一炮就红。等你看到一个产品红的时候，这个产品实际上已经在此之前经历过相当长时间的辛苦。微创新一定要有这种长期、持续的失败准备。