与“战略先生”大前研一对话

大前研一(Kenichi Ohmae) 被英国《经济学人》杂志评为“全球五大管理大师之一”，《金融时报》把他誉为“日本唯一的管理大师”。互动话题：该把竞争对手一巴掌拍死，还是与竞争对手共存共荣?这位美国麻省理工学院的核工程博士，在麦肯锡公司度过了20多年的管理咨询职业生涯。作为麦肯锡的合伙人，他和同事一起创立了这家国际顶尖咨询公司的战略管理咨询业务线。他的3C 模型和全球化经营的突破性思想，影响了一大批来自东西方的企业。企业界亲切地称他为“战略先生”。如今大前研一著作等身，出版了190多本书。他在其经典著作《战略家的思维》中提出的3C模型，是许多企业制定战略规划时都要应用的工具。该模型指出，一家公司的成功战略，能确保这家公司(Corporation) 在公司优势与客户需求(Customers) 之间的匹配上，比其竞争对手(Competitors) 做得更好更强。这三个C 之间整合得越紧密，企业经营就越能取得可持续发展。在其经典著作《三大强权：全球竞争新态势》和《无边界的世界》中，大前研一详细阐述了这样一种观点，即：那些没有做到在欧洲、北美和亚太等三大贸易板块中都有业务存在的公司，在已经这样做的公司的竞争面前不堪一击。现在，大前研一是世界上广受欢迎的管理顾问与演说家。2012年8月28日，大前研一莅临亚洲协会香港中心发表晚宴演说之际，与《世界经理人》展开关于战略的独家
对话。改变的，是客户、竞争与公司的性质《世界经理人》：自从你的经典著作《战略家的思维》英文版上世纪80年代初出版以来，你看到公司战略领域发生了哪些变化?大前研一：我在《战略家的思维》一书中写到的基本的战略方法至今并没有改变，也就是说，你必须关注3 个C，客户、竞争对手和你自己的公司。但是我认为这三者的性质已经发生了改变。比如客户，我们再也不知道谁是客户。有时客户不是最终用户;有时客户，对医疗产品来说，不是病人和医生，有时是药剂师。我们必须明白谁是决策链条中的关键决策者，谁是最主要的决策者。然而在社会性网络的情形中，有时是一群人在做决定。在社会性网络服务网站上，有人说这个产品非常好，于是客户受到她/ 他的朋友的影响，因此我们再也不知道谁参与了决策。这是一个很大的改变，也是一个比较新的变化。过去是口碑相传，如今内涵更丰富，是网络空间上一群有组织的人。我认为竞争的性质也已经改变。比如，谁是苹果公司的竞争对手?当亚马逊推出Kindle阅读器时，我们看到他们将成为苹果的竞争对手。但是现在亚马逊似乎很乐于在iPad上安装Kindle图标，让用户使用iPad从亚马逊书店下载图书。当然，苹果也销售他们自己的图书。大多数人方便地在其iPad上安装Kindle图标，因此亚马逊和苹果不是竞争对手，他们不过是分销渠道。苹果变成亚马逊的一个分销渠道，亚马逊没有必要再卖 Kindle。这与竞争对手的传统含义截然不同。又比如，游戏软件如今在智能手机上出售，你不再需要购买游戏控制杆。因此，我们再也不知道谁是竞争对手。另一方面，当今的市场竞争超级激烈，对这样的竞争进行界定，是一件极其困难的事。《世界经理人》：你谈了客户和竞争对手这两个C的变化，那么公司这个C的情况如何呢?大前研一：公司这个C可能是变化最大的领域了。看看台湾的公司，他们过去往往聚焦于一个企业职能，比如制造。台积电过去是一个铸造厂，为他人制造芯片。但是现在这家公司的市值超过了600亿美元。这是由于它为苹果、高通公司生产芯片，占有全世界芯片市场50%的份额。日本的芯片公司过去制造一切，但是现在这些公司叫台积电来代其生产。日本的个人电脑公司现在叫台湾的电子制造服务公司来代其生产。所以，公司的性质正在偏离研发、设计、制造、销售与营销的传统定义。如今，这些公司中的一部分只做营销与销售，把生产与设计的整个流程留给原始设计制造商(ODM)。可见，界定你自己公司的性质，也是极其困难的。实际上，如果你想把自己的公司保留为囊括全部业务系统的老式公司，那么你的成本费用就太高了，这样你就会遭遇失败。所以当今的公司性质，就是合同制造、合同销售、合同研发，这些就是所谓的合同研发外包(CRO)、合同销售外包(CSO)、合同制造外包(CMO)，所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其总部职能。关键的问题是，你做什么?你的公司是什么?有人说，坚守你的核心技能。但是如果你坚守你的核心技能太久了，它们也就不再具有竞争力。所以我认为，你必须界定清楚你依靠什么来长期竞争，你依靠什么保持你的竞争力。因此，你必须每年都要对你自己公司的定义进行更新，否则你将被淘汰。《世界经理人》：你所说的“对公司的定义”指的是什么?确立公司的定位?界定公司的核心能力?大前研一：核心能力也是一个问题。如果你认为你拥有一项核心能力，那么你往往会在很长一段时间里紧紧握住它不放手。比如研发，研发是公司的一项效率最低的职能，公司在此方面花了钱，但是从来没有看到有人产生新产品、新发明甚至新的创新。因此一些公司开始以我们所谓的“众包”方式外包研发职能，这样就可以叫全世界其他地方的工程人员为这些公司做研究，产生产品的创意等等。例如宝洁公司，它以众包的方式叫公司外部的人为它产出新产品的创意。甚至思科公司的一些项目也严重依赖众包。因此，我们实在不知道核心技能是什么。实际上，在未来，你的极具价值的核心技能，就是你的外包能力，也就是说，这种能力让你懂得你公司内部的困难之处，的确比不上公司外部众人的集体智慧。20 世纪70 年代我定义公司的时候，所有这三个C 都是十分静态的，它们在许多年里都是一样的。但是现在，你不得不每年都进行重新定义，有时候不得不在更短的时间内进行重新定义。再次强调，你和你的员工认定某项技能就是你们的核心技能，这是十分危险的，因为你往往会过分维护这项核心技能，而与此同时，你的竞争对手会做得更好，成本更低，更快。《世界经理人》：如此看来，“定义”或“再定义”对公司保持更强的竞争力十分重要，包括定义或再定义公司的价值活动的范围、公司的核心能力。大前研一：对。把一面镜子摆在你面前，问你自己“我是什么?”你基本上必须养成一个习惯，来努力定义你自己。永远不要把任何事情想当然，因为认定某项能力就是你的优势，这是十分危险的。你的优势可能在很短的时间内就变成弱势。与二三十年以前竞争发生在发达国家之间的情形不同，现在印度、中国以及前苏联的国家等新兴经济体中的一些人，是相当具有创造力的，他们产出很多崭新的创意和方法。因此，竞争并非发生在你十分熟悉的市场当中。过去，通用汽车的竞争对手是福特汽车，但是现在我们不知道谁是竞争对手。在北美，除了日本的公司，我们现在又有新的市场进入者比如现代汽车、菲亚特，等等。这些公司拥有十分不同的汽车制造方法。在过去的年代，我的年代，竞争的定义是相当清晰的。但是今天，我们不知道一些行业中谁是你的竞争对手，比如个人电脑行业。我们正生活在一个非常不同的世界。生存的，是率先重组与赢利的公司《世界经理人》：说到最后一个C(公司)，你刚刚举了日本和台湾地区的例子。你如何看待中国公司的变化?大前研一：中国是一个十分例外的情况。在大多数庞大的经济体中，本土公司在那个国家里已经真正变成大公司。换句话说，美国公司是美国商业的核心参与者，日本公司在走出国门之前也已经足够强大。中国是一个十分不同的情形。有一些中国公司发展相当快，变得相当强大。当然，其中有很多国有公司。但是也有很多台湾地区的公司在中国大陆运营，比如康师傅，比如成为中国大陆第二大食品生产商的统一企业。因此，你的确需要看看公司源自何处。有一些美国公司比如通用汽车在中国运营，跻身汽车产量的头两位，另外一位是来自德国的大众汽车。中国本土的汽车公司也在成长，但是汽车产量没有进入头两位。因此在中国是相当不同的情形，是一个混合的情形。在这种情形中，有来自台湾地区的公司在中国大陆运营，有来自韩国的三星和LG与海尔这样的公司竞争。还有通用汽车、摩托罗拉、大众汽车这样的全球性公司，而与之相伴的是从事食品业务的中国本土公司新希望集团。这是一种全新的情形：我们从来没有看到一个庞大的经济体，被来自包括中国在内的这么多国家和地区的公司占据主导地位。《世界经理人》：的确，在中国有很多不同类型的公司，有外商独资公司、中外合资公司、民营公司、国有公司。如果只看中国本土企业，你看到了什么变化?大前研一：如果你看看力新国际公司，他们在系统集成、公共系统和嵌入式软件方面已经变得极其强大。而这个领域过去是美国人和日本人特别擅长的。但是现在，如果你看看公共部门的系统，它基本上是本土公司的天下。如果你看看医疗系统、保险系统，等等，基本上也是本土公司的天下。如果你再看看证券市场系统，这是难度很大的系统，它也往往被中国本土公司所统治。这并不是说中国排斥外国公司，我反而认为是中国政府极其努力地鼓励中国公司变成具有与全球性公司一样的竞争力。因此在某些领域，中国本土公司做得不错。另一方面，如果你看看钢铁公司，你会发现有100家中国钢铁公司，而且现在钢铁产能过剩。因此，中国钢铁行业将不得不经历一段非常非常长的行业重组的艰难时期，这意味着很多公司将破产，许多公司不得不重组。虽然他们享受过上一个15 年的风光，但是下一个15年对他们来说将是巨大的痛苦。而这也正是美国、欧洲和日本的钢铁业已经经历过的痛苦。造船业也一样。中国在很短的时间内已经超过韩国，成为全球最大的造船工厂。但是现在，中国的造船企业出现了产能过剩。这些造船企业不具备相应的技术来制造高价船舶，他们生产的是普通的货船，因此这个行业也在经历重组，和钢铁业类似。的确，中国本土有许多十分强大的行业，但是许多行业由于“一旦有利可图便蜂拥而入”的竞争本质，很快就出现了产能过剩。在这些行业中，生存是一个非常困难的过程。这些公司将不得不经历这个过程。但是这就是历史，换句话说，这就是我们已经学到的教训。最终，强大的公司将生存下来，并统治整个世界。但是在此之前，我想你不得不在这段极其艰难的时间中赢得国内的竞争。《世界经理人》：这些中国本土公司未来将遭遇十年左右的困难时期，公司的再定义，对他们来说至关重要。你对他们有何建议?大前研一：你必须思考未来5到10年，并变得具统治地位。我认为只有2到3家公司将会生存下来。我从来没有看到有一个国家有100家钢铁公司。通常来说只有2到3家。欧洲实际上只有一家，就是安赛乐米塔尔集团。甚至在美国，只有几家而已。日本过去有5家，现在缩为2家。我想说的是，如果你想生存下来，那么你就必须走在竞争对手之前，提前考虑重组和盈利的问题。换句话说，不要等待，你必须率先这样做，当你盈利而其他公司还在经历痛苦时，这些公司将非常便宜，你就可以开始收购这些公司，并且千方百计对他们施以重组，赚取其中的利润。你变得越强大，赚取的利润就越多。这样，你就有更大的能力去收购更多的公司，直到你占据统治地位。这正是美国钢铁业已经经历的过程。这也正是美国汽车业在通用汽车公司诞生之前所经历的过程。“通用汽车”的含义就是它是许多汽车公司的整合体。现在美国只有3家汽车公司。在第二次世界大战结束之后，日本有250家摩托车公司，当时日本人没有钱买汽车，每个人都想要一辆摩托车，日本成为拥有很多制造商的摩托车大国，现在缩为2 家公司雅马哈和本田。同样的情况也会发生在中国的一些行业中。因此，你必须确保你将占据统治地位。这意味着你不得不走在竞争对手之前进行重组和盈利。这是非常痛苦的，但是如果你是第一个公司这样做，你将会有钱去收购那些疲软的公司。你应该从美国、欧洲和日本汲取这种生存之道。造船业也是一样。《世界经理人》：这些公司应该如何重组以获取利润，从而拥有足够的钱去进行兼并和收购呢?大前研一：另外一种做法就是利用外国公司的资金，这样他们就有钱注入兼并和收购。本土公司不是垄断整个蛋糕，而是把蛋糕同外国公司来分享，从而收购其他公司，并且最终成为赢家。《世界经理人》：也就是说他们应该引进外部的战略投资者?大前研一：对。我认为战略伙伴关系是一件非常重要的事情。你不应该陷入殊死格斗，你不应该陷入势均力敌的竞争，你应该谋求略胜一筹。这是因为，如果你想最终获胜，你必须总是跑在前头。否则，你将被更快的公司踢出局。这是中国公司能从其他国家的公司身上汲取的教训。作为方法论的3C模型《世界经理人》：下一个问题也与3C模型有关。如你所知，战略理论是一个丛林，正如管理理论是丛林。有许多工具、模型或方法用于战略的制定。你认为3C模型与其他框架的主要区别是什么?大前研一：我认为那些过去的框架，商业系统框架，已经过时了。我认为框架可能是学校所教的最糟糕的东西了。换句话说，如果你有一个框架，你的思维就像一个框架那样运作，这样你往往戴着有色眼镜或者偏见来看待真实的情况。我想建议你分分秒秒都看看你的客户、竞争对手和你自己的公司，而不是拿着学者们多年前开发出来的框架。你应该开始运用你自己的头脑、眼睛和思维能力去理解你所处的情形。因此，我非常不推荐使用学者们的框架。在我自己的大学里( 指大前研一创立的商业突破大学—笔者注)，我每个星期都给学员案例研究。我不使用旧的案例研究，因为2年甚至1年以前的案例研究已经不再有效。我在星期天对学员说：“如果你是这家公司的总裁，你是怎么想的?你将怎么做?”学员们对案例研究了5 到6 天，到下一个星期天，他们提供了他们自己的想法。换句话说，这是实时的在线案例研究。你在2 年的研究生院学习中，需要开发出100个左右的实时案例。这样，你的思维在运转，审视今天最新的数据，审视今天最新的事实。于是，当你在你自己的公司中遭遇和案例同样的挑战时(你可能会在某一天当上公司的CEO)，你就能够独力解决，不是依赖框架来解决。管理就像运动。你必须每天都把头脑保持在工作状态，永远不要让头脑的肌肉受到一二十年的旧框架的禁锢。那正是我们做的事情。2年的研究生学习结束后，学员们能够独立思考，能够独立观察，从不透过旧学者的透 视镜。《世界经理人》：在你的大学里，企业家或高管学员们把你的3C 模型应用于交流与讨论时，你是否针对每一个C 推荐一些具体的方法论或者工具给学员?大前研一：我的方法论就是讨论。换句话说，你首先说“我认为我们的竞争对手就是这样的，我认为这就是客户在寻找的东西，我认为这就是我们公司的能力。”你首先决定这个行业中的3 个C，然后我作为同学将对你发起挑战，“等等，这里有证据显示，我们的客户正在发生变化，这是一种非常不同的客户。”不同背景的学员对行业拥有同样的兴趣，他们通过网络空间进行课堂讨论，这是一种非常积极的方式。换句话说，我没有一个框架，但是我有一个方法论，不会认定谁对谁错，而是我说出了自己的想法，你来挑战我，然后第三个同学来挑战我们，然后班里所有的学员都来讨论，最终得出观点。今天在网络空间里能够获得足够多的信息，这是一件相当美妙的事。因此，如果你想要一个真正好的讨论，你总能拿出事实、数据和证据，从而整个课堂充满活力，然后你创造性地得出适当的观点，甚至适当的决策。你变得如此自信，这是大家合做的决策，实施起来更加好。这就是为什么我说群体智慧是一个非常非常重要的因素。它是动态的，永不停滞。没有人第一次就做对，但是一群人可以得出共识。这非常重要。我认为这应该是当今的公司解决问题的方法。《世界经理人》：你的3C模型有3个要素，一些战略教授的模型有5个要素，有的战略框架有7 个要素。对于那些实际从事战略分析与制定工作的经理人来说，3个要素是最恰当的数目吗?大前研一：我曾经增加了2 到3 个C，比如国家(Country) ，你也可以说文化(Culture) ，国家和文化。另外一个C 是货币(Currency) 。货币是一个非常讨厌的因素，因为我们都受到过货币升值的伤害。你需要关注国家/ 文化和货币，但是它们不像前三个C那么关键。如果你审视客户、竞争对手和公司这三个C，你自然而然地想到货币。当你理解了客户，你就会关注文化。是的，你可以增加几个要素，但是最终它们都归于这三个关键的C。有些人可以说5个要素，有些人可以说7个要素，我并不在意，存在争论是正常的。但是这并非数字的游戏，关键是看你想什么，怎么想，运用这些原则来思考。把3C 模型作为一个强制性的工具：如果你一直都只是思考你的公司，这不好，你必须思考客户;如果你一直都只是思考竞争对手，这不好，你必须思考你自己的能力。就是这样。它就是一个提醒，让你思路更开阔。