徐工集团：连通“数字神经”

记者 徐丹　　编者按　　大型装备制造业，也需要一颗灵活的心脏。　　面对国际上的竞争对手卡特彼勒，国内的追赶者三一重工和中联重科等，徐工集团出的招数是，响应客户个性化的需求。　　但是，这在给徐工集团实施信息化的咨询顾问看来：在徐工集团里，响应客户个性化的需求和企业的高效运作是有矛盾的。因为订单批量越小，制造的成本就会很高。客户的需求变化很快，企业的生产计划就很难安排。那么徐工的竞争优势是来自于它相应个性化的需求，但内部的企业管理怎么跟它去匹配是很大的一个挑战。　　如果不变，那“大家伙”徐工集团在响应客户快速需求上可能出现“断层”的现象。　　2008年初，徐工集团开始提出了从“战略控股型”向“战略经营型”的转变。以前只是企业参股，属于松散的管理模式，现在要形成集约的规模效应，这个过程中从上到下的管控和服务是一个挑战。　　于是，2009年初，徐工集团开始进行了信息化改造。理顺整个价值链的同时，希望能诞生新的利润中心。　　“这是一次颠覆式创新”——刘建森如此形容2009年2月初启动的信息化工程。　　刘是徐州工程机械集团有限公司(下称：徐工集团)信息化与管理部部长，主导了这次集团信息化改造的全过程。　　之所以有这样一番感慨，是因为这次改造，不仅仅把徐工集团及属下15个全资、控股或参股子公司的“纵横经脉”打通，更重要的是：理顺整个价值链，并诞生新的利润中心。　　尽管徐工集团是最早实施信息化的工程机械企业之一，譬如1997年的徐工科技、2002年的徐工重型，都已经开始ERP系统的实施，但受当时信息技术和软件实施水平的局限，这些项目往往是孤立的、模块化的“信息孤岛”，或者集中在某个子公司的财务管理层面，或者只是单纯的一家公司的销售合同管理等等。　　而这一次，徐工希望从集团层面实施信息化工程。　　“‘变革’话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。”这是杰克·韦尔奇在《赢》中关于“变革”的开篇阐述，而变革的时机，则是你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。　　无论被动主动，徐工集团一直在谋变中。今年六月底，徐工集团获批整体上市。在上市之前，徐工集团希望从“内务变形”，塑造自己的竞争力。　　“4321”工程　　这次徐工集团有点“贪心”。　　资金和预算管理，生产管理，采购、物流库存管理，销售管理，财务会计，产品数据管理，PLM(产品生命周期)管理，数据仓库以及企业门户等在内的多项主要业务，由SAP一次性负责实施，包括SAP和徐工集团在内的信息化项目组，便超过了100人。　　这个庞大的信息化工程的项目命名为“4321”。　　刘建森介绍说，这个项目历时5个月，有4大业务。“原来计划是建立4个模块，后来发现仅仅4个模块不能满足我们的需求，所以就不断的扩模块，但为了4大业务的‘4’，我们就把一些模块进行合并。‘3’是指包括徐工重型等三家核心子公司。‘2’是集团提出来2轮驱动，一个是管理驱动，一个是信息化驱动。‘1’是一年时间一个目标。当然我们后来又在不断的升华‘1’的概念，比如同一个平台、同一个梦想。”　　之所以在2009年推出“4321”项目，源于徐工集团的反思。　　就行业的竞争对手而言，凭借体制灵活，三一重工、中联重科已在埋头追赶，国际大佬卡特彼勒等也早已强势入侵。2008年，三一重工的营业收入为137亿，
同比增长50.3%。中联重科的营业收入为135亿，同比增长51%。而卡特彼勒2008年全年总收入为513亿美元。　　虽然徐工集团在2008年的整体营业收入达408亿元，是国内工程机械行业当之无愧的领头羊，但如果仅从旗下上市公司徐工科技(000425)的表现来看，2008年营业收入33.5亿元，同比增长仅为2.6%。　　徐工集团，被诟病最多的，便是体制问题。因为从组建开始就是由不同的单位组合起来，然后形成集团模式，但各单位间几乎还是“各自为政”，所以导致“集团军”的整体协作能力和规模优势并没有得到有效发挥。　　同时，徐工科技2008年年报还提到，公司经营中存在的主要困难第一条便是：毛利率较同行业相对较低，影响了公司的盈利能力。如SAP咨询部服务总监叶国晖所说：“徐工在国际市场和
中国市场的竞争优势就是能响应客户个性化的需求。但响应客户个性化的需求和企业的高效运作是有矛盾的，需求变化很快，生产计划就很难安排，订单批量非常小，制造的成本就会很高。”　　此外，徐工集团的挑战除了体制和内部管控本身，还因为它所处的行业。　　“与轨道交通等国有垄断相比，工程机械是市场竞争程度、国际化最高的行业，徐工集团的出口业务也占很大比重，这使得其受金融危机的影响较大。而从自主研发层面看，工程机械也是行业里最领先的，装载机方面所有零部件国内都能做，所以同质化比较严重，制造端的利润相对较低。”SAP中国高级顾问刘心棋说，他在徐州“扎营”已经半年，协助徐工信息化项目实施。　　而国际大佬的模式，早已偏向销售和服务，如卡特彼勒的车型就很少，主要聚焦于最成熟的车型、最成熟的零部件销售，这使得其来自服务、备品等的收入占总收入的20%左右，但利润能占总利润的约60%。　　这些对于徐工集团来说，都是严峻的挑战。于是从2008年8月和SAP开始接触后，刘建森就决定把之前上的ERP都换掉。用刘建森的话来说，“徐工做这个项目主要是为了实现战略管控的转型，即从战略控股型向战略经营型转变。所以需要做一个完整的管控体系。”　　“一纵一横”的挑战　　从战略控股型向战略经营型转变，对徐工集团来说，不是件容易的事情。而SAP最初给徐工做出的“诊断”，是“一纵一横”的挑战。　　SAP中国高级顾问刘心棋表示，“我记得当时打动徐工的是我们提出了一个主题思想，就是一个平台、两个重点。这个重点是纵向管控、横向集成。纵向管控就是子公司和母公司之间，横向集成是基于下属各子公司的研、产、供、销负责价值链的横向集成。横向集成有9大业务循环，从研、产、供、销到服务的集成，以及固定资产和财务之间相关的业务集成，这形成了我们当时的一个主题思想。”　　叶国晖进一步解释说，“因为徐工集团以前只是企业参股，是松散的管理模式，现在要形成集约的规模效应，这个过程中从上到下的管控和服务是一个挑战，人财物、产供销，都要管。”叶国晖是SAP徐工项目组的负责人之一，在他看来“横向来说，除了传统的制造以外，还有两块价值就是研发和售后服务。整个产供销服过程中，各个单位部门之间的协同工作，如何形成一个面向客户的流程，便是它面临的最大的挑战。”。　　事实上，徐工集团也早已发现了问题所在，而这样的战略转型思路也早已在2008年年初提出。　　刘建森表示，集团希望能够发挥集团军的作用，加强集团总部对各个子、分公司的管理。　　“所谓战略控股是集团下指标，不怎么管底下的经营，这是历史的原因，各个子企业都有不同的历史背景，”刘建森谈到，“战略经营型就会涉及经营活动，重要的、能够统一的经营活动都是由集团来管。”　　刘建森如此解释转变前后不同，而如今具体的转变，则包括“比如集中采购、建设信息化统一平台、财务集中管控等，原来在战略控股模式下，各子、分公司的信息化都是各自为战的。”而这种局面需要信息化的改造来实现改变。　　全价值链管理　　SAP中国区总裁张烈生把徐工集团具体实施的理念概括为“全价值链管理”。原因是在此之前，信息化的改造更多是模块化的，有时候是“补丁”似的操作，一开始是财务，后来是人事，再加上CRM等，但现在则是“从客户的角度，解决它的整体业务问题”。　　对徐工集团来说，售后服务、备品等销售目前还是成本中心，但此次信息化的实施过程中，需要加大价值链两端——研发、服务的信息化管理程度，譬如对已售出的机械信息的实时了解，备品的库存管理，精益物流等，从而使服务和备品成为一个新的利润中心。　　此次信息化项目，徐工已投资上亿元。　　尽管成效还需拭目以待，但是徐工的“数字神经”已经全面联通。“从目前来看，徐工集团整个在库存周转率的提升，尤其是原材料和成本的降低上，应该有比较显著的效应。但具体精确的数据，需要整个系统稳定运行6个月后，才能得到(反馈)。”叶国晖说。　　据介绍，徐工分四期约两年时间进行的“信息化大变形”，7月8日的上线还是第一期，在集团层面和徐工重型实施。接下去，则会推广到徐工科技等十几个子公司，而最后则会把徐工整个企业级的解决方案推广到企业边界之外，到它的供应商、客户，让整个供应链“透明”而“可控”。