富士康图谋全渠道体系十年耕耘后仍难言成功

对于富士康，许多人只把目光停留在了代工之王的概念上，用一种固化的思维来审视这个企业，殊不知它早已布下五路渠道，独抗群雄。但十年耕耘后，似乎难言通畅！计划中的全渠道体系一旦打造成功，将是“万马奔腾”的局面，但如今……　　九月下旬，赛博的苹果授权店“我有数”在重庆、济南、芜湖等地相继开业。借助黄金周的氛围，赛博“数码达人”的互动体验活动如火如荼，抢了个好彩头。另一边，抢在国庆节前两天，德国血统的万得城在上海开出了第四家店，“不可思议的低价”的口号被大方地喊出来，放马闯入百思买未曾触及的低价敏感区。　　这些城市的“营销戏台”空间相离，人物相异，却有一个共同的幕后“制作人”——郭台铭，演绎着同一场戏——渠道。而且，这个剧本早在十年前就已开始提笔。从2001年投资入主赛博数码广场到现在，富士康试图打造出一个“全渠道体系”：万得城在一线城市布局，赛博数码主攻专业IT卖场，万马奔腾力图覆盖三线乃至“六线”城镇，敢创数码在大型商场超市借力扩张，飞虎乐购则专注B2C电子商务。　　这是一张渠道体系的大蓝图。　　全渠道体系一旦臻于成熟，从大都市到乡镇，它的触角将无所不至。但这与其说是打造五路渠道，不如说郭台铭要独自抵抗五路大军。是“超人有向大众宣战的义务”吗？尼采之语总在怂恿着人心，也颇适合郭氏的心性。　　这更是一个制造业通吃产业链的“狂想”的实践。上为品牌的灵魂提供肉身，下为产品的性能提供载体，世界制造业之王比谁都明白产业链的利益分配比例。一台iPhone富士康能赚6.54美元，苹果公司能赚得360美元。产业链上游的品牌和技术，下游的终端渠道是利润高位，制造与代工则处在获利的底端。　　金融危机来临后，转型与自主品牌的呼声更是越来越大。但对中小企业来讲，品牌塑造成本巨大，绝非信手拈来那样容易；对大型企业而言，却又苦于在自有品牌与代工客户的品牌之间，难以找到一个利益的平衡点。而郭氏似乎对此早有打算。他并不想“转型”，而是想“扩张”——绕开代工企业自创品牌的敏感区，于产业链上截取下游的终端渠道。在设计与代工之上，再帮客户卖产品，逻辑很简单。但对富士康这样的制造业巨人来说，一切都不同了。把控了中游的制造代工、下游的渠道零售，再加上已有的设计优势，然后郭台铭只需要将品牌“外包”给苹果，“外包”给索尼……主客的位置倒置，产业链的价值体系似乎是要推倒重来。　　郭台铭要干什么？他正试图将产业链圈养在家中。只是郭台铭不是以各个渠道企业为对手，而是向渠道行业所有的难题挑战；富士康也无法置品牌商的态度和立场于不顾。行业天生就有瓶颈与盲区，产业链本需要平衡与制约。这十年，财大气粗且有代工客户资源优势的富士康，渠道业务的打造难言成功，其进展并不如意。　　赛博：失去的十年　　成长，你的名字就叫痛苦。　　喧闹从来就是卖场最喜欢的气氛。“数码达人秀”主题下，音乐、游戏、拍照等各路达人纷纷在赛博店前一展，上海深圳重庆等多个城市的赛博店都成了秀场。憋足了劲的赛博用体验式的互动营销捞了一笔，遥想十年前的卖方市场，赛博何须如此挖空心思？　　上世纪末，互联网第一波大浪正袭来，移动通讯普及的星星之火悄悄燃烧，正欲燎原。相关的数码电子产品供不应求，3C卖场火得一塌糊涂。产量在扩大，自然昭示着市场需求在扩大，与市场直接联系的终端渠道将具备更强的话语权。　　从事代工业务的富士康，或许不是最早预见未来的行业先知，却能够最早察觉到江水何时在融冰变暖，察觉到江水的水文流向。就在赛博数码广场成立两年后，2001年，郭台铭不失时机地入主赛博数码广场，引导了赛博在2003年的大扩张，其店数一度达到53家。郭台铭顺势把开店目标调整为两年内500家。但2004年中国3C产品的销售格局发生了巨大变化。除百脑汇等众多3C卖场抢食之外，国美(微博)、苏宁为代表的家电连锁卖场，家乐福、沃尔玛等大型超市等都主动出击，加入了3C产品的市场竞争中。　　而赛博在扩张过程当中，由于监督与管理的缺位，对终端失去了控制，最终由于业绩不佳亏损接近亿元，这个数字对年营收数千亿元的富士康来说或许并不敏感，但却意味着郭台铭的赛博渠道路线遭遇了挫折。20多家分店关掉，经营面积缩水，甚至有电脑卖场卖起了服装。赛博一路颠簸，到了2007年才开始扭亏为盈。　　赛博的大卖场模式比较简单，低价吃进物业，高价转租，最低是平价出租。但是IT卖场的业态有些特殊，国美、苏宁的分店拓展有良好的供应链和流程管理，模式可以拷贝；但是当时的赛博看似连锁，实质并没有连锁的准备条件，各个卖场更像是独立的单体。IT卖场到任何一个地方开分店，除了前面的名字一样，管理方式有些相同以外，公关、招商、运营，都要根据当地的情况而定。　　IT行业早期的高额利润给予了IT大卖场这种模式充分的生存空间，但时至今日行业的价格十分透明，各种品牌鱼龙混杂，利润空间于混乱中被压低。　　2010年开始，赛博开始强调转型。另外，与以往单纯地经营卖场不同，赛博数码广场新的目标是希望产销一体，做渠道服务商，依托富士康集团作为全球最大电脑及IT配件跨国制造企业的资源，为厂商提供包括生产、运送、销售、维修的一条龙服务。比如，赛博会通过自己专业的行销公司负责厂商的产品广告、促销和路演活动；再如，筹备维修中心，希望能够为消费者提供除厂商外的第三方维修服务。　　多次调整后，赛博数码广场目前在大陆20个城市有35家门店，差不多回到了2001年的原点，那时候它与国美、苏宁几乎是站在同一起跑线上。但是十年过去了，赛博丧失了最佳的成长时机。5年内投资100亿元人民币，再建20家卖场——这是富士康的新计划。　　万得城：富士康在跑龙套？　　魔鬼都藏在细节里。　　赛博以专业的IT 产品销售见长， 但是在国美、苏宁等3C卖场攻势面前，力量显得单薄了许多。于是，富士康注资的万得城便被推向了前台。　　走出百思买的阴影　　万得城的来头不小， 其母公司Media-Satur n是欧洲第一大消费电子产品零售商，是麦德龙旗下企业。富士康与麦德龙各持有万得城25% 和75% 的股份。2010 年11 月17 日，万得城电器中国的第一家门店在上海开业。　　“他们退出了，我们给你定心丸”，2011年2月百思买退却之时，万得城如此打出广告，将前者的售后服务照单全收。不是企业逐利的天性变成了乐善好施的热忱，而是刚刚开业3个月的万得城想喂自己一颗定心丸。这既是难得的公关机遇，又可赢得客户资源、讨好并牵制供应商的多赢之举。问题是接过百思买留下的售后摊子，万得城何来的底气？　　万得城的第一家店占地1.3万平方米，高达五层的卖场中有超过4.5万种的电子产品，
它们按照价格和功能进行陈列摆放，而不是按生产商进行陈列。在卖场中有诸多产品体验区，在消费者休息区则配置按摩椅。源自欧洲的经营方式使它酷似百思买，以消费者体验产品为主要诉求。　　因为以消费者体验为中心的百思买抛弃了供应商进场费，导致产品价格居高不下，以至于曲高和寡，最终黯然退场，此厄运会不会与售后服务的交接相伴随？　　万得城的中国元素多多少少地影响了自身的经营。母公司麦德龙在1995年就已经进入中国，对
中国市场的消费特点感知明显；而富士康在大陆深耕多年，其在产业链、政府关系上的影响力能够为万得城带来直接的帮助。“我们能够从语言上进行中英文翻译，但是要从思维方式和心底了解中国人是非常困难的。”万得城前CEO汤旺涛如是说。　　要和百思买拉开距离，尤其是价格。在欧洲，除了商品齐全之外，低廉的价格也是万得城的优势所在。到了上海，思路依旧。但是，在山寨肆虐、低价模式横行的中国市场，欧式的低价会有人买账吗？万得城自己只能说：“我们试图做到价格最低的。”“在中国价格最低很难，而我们的产品覆盖的不只是和国美、苏宁的竞争，还有和IT商城以及大型卖场的竞争。”　　“超多选择，不可思议的低价”，这是新开的万得城上海七宝店的口号。开业与国庆两个概念的推动下万得城七宝店放手玩起了低价策略。不高于同行的标价，大额度的返现，连苹果等号召力强的品牌也一并参与了促销活动。　　是的，中国可能不是价格战的发源地，却是价格战应用最频繁的战场，“没有一分钱买不到的品牌忠诚度”是传播最广的信条。价格难以取得明显优势的情况下，万得城希望能够教育中国消费者不要过度关注价格，而是解决方案。因为在4万多种商品中，约有20%的周边产品，它们的毛利率都会比主营产品高出不少。　　与此同时，万得城不想做百思买那样“干净”的卖场，各楼层自动扶梯对面都有广告墙，店里还可以搞促销活动，有海报区，也有TV广告，这些都是不能放过的增收渠道。汤旺涛的一句话说明了一切：“我们只要看见一件事情，就是通过销售量的最大化来获得市场份额，然后是利润最大化。”这里一切都有别于欧洲，要低价，也要低头。　　富士康只是配角？　　当日的“定心丸”豪言话音刚落，万得城在8月就发生了人事变动， 上任不到一年的汤旺涛， 辞去万得城中国CEO 职务，德国人浦绍博走马上任。这是否意味着万得城在中国开局不利？商业模式水土不服？　　但是对富士康来说，答案似乎有些不重要。据媒体报道，双方的合作并没有按照预想的来进行。“由于鸿海仅持有万得城25%股权，已经无法涉入实际开店事宜”，万得城对鸿海来说，已经只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产生叠加效应，此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也几近落空。　　同时，与富士康的合作，麦德龙争取来的只是部分3C产品的低价优势，只是所有产品中很小的一个部分。这样看来，富士康也尚未给万得城带来采购成本上的优势。当初，百思买也曾想调动其全球采购资源为中国市场服务，但这条路也没有行得通。　　或许，唯一能让郭台铭感到安慰的是大型卖场的步子已经迈出，借助麦德龙的品牌实力打造自己的3C渠道，进行产品销售与推广的计划已经进入轨道。　　到今年9月底， 万得城已经在上海开出了四家店。对于未来， 万得城的扩张依然是求稳： 2012年， 在上海开10家店，之后再向其他地域拓展；2015年，期待开出100家门店。　　万马奔腾：底层市场尚未燎原　　要做就做最大，否则就不做。万马奔腾电器超市是富士康完全自有的渠道，其定位是“面向广大城乡消费者的全国性电器连锁超市”。　　4万大军的动员会　　郭台铭的商业风格一向是大开大合，霸气凌厉。比如，“5年开一万家万马奔腾电器超市！”其口号直指品牌之名：无万家店之实，何来“万马”之名？富士康的打算是将万马奔腾开拓到三线以下的城市、县镇，颇有“农村包围城市”的大跃进的色彩。　　只是与一万家店相匹配的人力、资金、物流何解？　　富士康最大的财富是什么？从东北原野的黑土雪林到云贵高原的山间村落，从陕甘的沟壑窑洞到江南的鱼米之乡，富士康人的家乡遍布各省份的各个乡镇城市，更难得的是用一个财富梦想往往就可以驱动他们返乡创业的欲望。　　打开一万家店的钥匙就在这些人身上。2009年2月，富士康深圳龙华工厂贴出告示：公司将筛选一部分工龄超过5年的资深员工回家开店，公司将提供超过30万元的无息贷款，而员工自筹9万元费用即可回乡开办“万马奔腾”家电连锁店。公司提供的无息贷款大部分作为进货款项，这意味着可以直接用相应价值的货物来扶持店面。　　4万人报名！到2010年6月底，精简为一个50人的团队参加富士康提供的培训班。3个月后，他们从富士康深圳总部解散返乡创业。这种拓展形式被称作是“富归店”，即富士康员工归乡创办。此外，万马奔腾还有两种拓展形式：直营店，富士康外面找人过来负责管理，第一家直营店开在富士康总部深圳龙华；加盟店，允许某些品牌专卖店直接加盟。一张深耕内地的零售大网即将覆盖全国，与赛博、万得城等一二线城市的零售连锁形成互补。