项目背景：
博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业，注册资本达二个亿。其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种，年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用，现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台，另有十余条先进的生产线。
随着公司规模的不断扩大，公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务，生产成本据高不下，销售利润提不上去，规模效应无法体现出来。公司高层管理者，已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后，发现很多这么大规模的企业，都用了ERP系统来管理公司的事务，有些还取得了不错的成功。为此，博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展ERP项目，用信息化工具来帮助自己公司的提升。
项目进度：初识ERP
屠总从其他公司取经回来后，马上召开各部门经理会议，商讨在企业内开展ERP项目事宜。但是，各个部门经理，包括屠总自己，对ERP的认识都非常的缺乏，在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑：
一、 ERP是软件 OR 管理工具?
一说起ERP，各个部门经理都认为这只是一个软件，跟WORD、EXCEL一样，没什么区别，最多比它稍微复杂一点而已。所以，他们一致认为，ERP只要交给信息部的人负责就可以，信息部的人学会了，再回来教他们即可。
顾问评论：
其实，这是大错特错。ERP不仅仅是一个软件，更确切的是，是个工具的集合。在ERP中，包含着非常丰富的管理工具，如物料需求计划模型(MRP)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等，这些工具在上ERP以前，由于手工统计、计算的限制，在没有信息化工具帮助的前提下，其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算，结果跟实际偏离太大，有些企业甚至不用这些工具，而纯粹靠经验来管理。
若现在把ERP交给IT部门负责处理，则顾问可以负责任的告诉大家，项目必定以失败告终。先不说没有实际公司管理经验的IT人员能否把这些工具吃透消化然后再教各部门人员，就那其中任何一个工具来说，若没有企业员工的配合，IT人员也无法把他应用的好。因为ERP中任何的一个管理工具，都有一支或者几支管理流程与之配套，如MRP的计算，就有物料管理流程、销售定单管理流程、提前期管理作业等等，只有这些都管理好了，MRP的运算才能够准确。而这些若没有员工的积极参与，能够做到吗?
所以说，ERP与其说是一个软件，还不如说是一个工具，一个管理企业的工具，更加不会误解。若把ERP当作一个软件来用的企业，百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!
二、 ERP是帮企业赚钱的 OR 帮企业省钱?
屠总有种惯性的思维，就是要开始某项投资时，总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱，这是商人的天性，无可厚非。但是，当屠总问起ERP我投入100万进去，他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维，用到ERP项目上来说，有点牵强。
顾问评论：
企业投资某个项目，最终的目的都是希望能够其带来收益，但是，收益有两个方面，一是增加企业的销售收入，即我们通常说的给企业赚钱;另一方面，是提高企业管理水平，降低生产成本，从而给企业投资者增加利润。从这方面钱，若说是赚钱，也可以说得通。但是，我们平时都强调ERP是一个帮助企业省钱的工具，因为其主要的成本，是帮助企业减少损失，如通过BOM管理、MRP运算、安全库存与采购计划管理，帮助企业降低存货水平，降低存货成本;通过质量管理控制，进货与出货检验程序，减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。
但是，若高层领导者只关心ERP如何帮企业赚钱，如何提高企业销售收入，如何帮助企业开发客户，那么高层领导者要失望而归，因为他们一开始就入错了门，ERP在帮助企业提高销售收入、帮助企业开发客户方面的作用，是微乎其微的。若企业管理者，在实施ERP项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上ERP项目的不归路。
三、 ERP适应企业 OR 企业适应ERP?
把ERP当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让ERP软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到ERP中去。
顾问评论：
若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对ERP项目来说，是致命的。
ERP是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。ERP本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上ERP根本是无用功。
不经过有效的业务流程重组，就无法取得ERP项目的成功。这是ERP业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上ERP项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提ERP项目。
四、 流程驱动 OR 需求驱动?
屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在ERP上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。
顾问评论：
随着ERP的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对ERP知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对ERP来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。
所以，企业在考虑上ERP时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看ERP产品能否真正的帮助企业解决问题。
五、 20/80的困惑
屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到ERP实施时，都提到了20/80原则，即只要用ERP管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。
顾问评论：
20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。
而在ERP实施中，也贯彻这个原则。这是因为ERP项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到ERP系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施ERP时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，ERP先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。
屠总的这些疑惑，在后续跟顾问的交流中，陆续得到了解决，同时也坚定了他上ERP项目的信心。在公司内经过几次的交流后，屠总拍板决定上ERP项目。