1.摘要
从我们经历的几个设计思维项目来看，这些项目会在非常短的时间内产生大量知识，采取很多决定。随着时间的推移，这些知识会渐渐变得模糊，而当初为什么做那样的决定也就变得不太清楚了。由此产生的不确定性会给设计思维团队造成困扰。在这篇文章中，我们会用一个实例来介绍如何用影响导图（Impact Map，一种思维导图）捕获设计思维过程中收集到的知识，以及如何用影响导图做出清晰的决策。
2 动机
设计思维已经成为一门完善的设计创新思想方法论。设计思维的一个重要优点就在于工作团队可以非常迅速地做出一个原型，让想法变得具象，可以用原型来收集利益相关者的反馈。
然而它也有弱点。在设计思维过程中会创造很多知识，而这些知识很难用结构化的方法捕获。此外，在项目期间还要重新聚焦几次。设计思维团队需要一个基础来做出良好的决策并记录下来。（a）捕获知识和（b）拥有做出和记录决策的基础。这两个都可以得到影响导图的支持。
3 工具
图1中是本文要探讨的工具。设计思维是过程工具，影响导图是我们要重点讨论的结构化工具。
图1.工具
3.1 设计思维
大家对所要解决的问题通常都不太了解。这样创建的解决方案只能部分符合或完全不能符合潜在的预期。设计思维过程可以帮我们克服这个困难。首先经过分析，我们可以正确并全面地理解问题。根据对问题的理解，可以为值得解决的问题做出问题声明。我们能得到想法，并用原型验证这些想法。
在图1中，设计思维过程被投射到了埃里克·里斯1提出的学习－构建－测量周期上。由此得出了理解、酝酿和测试三个阶段。所有阶段都有发散期（产生尽可能多的信息）和收敛期（专注于最有希望的事实）。我们用颜色来区分在过程中的哪个阶段处理哪些工件。
理解阶段是为了得到对最初挑战的常规认识。挑战被记录在洋红色即时贴上。然后分析受该挑战影响的利益相关者（黄色）。最后工作团队通过访谈、以利益相关者的身份换位思考或查找其他领域的类比来得到对相关者需求（橙色）的见解。这一阶段的综合成果通常是一个角色和一个我们可能会如何（How Might We － HMW）的问题。比如说，HMW问题可能是这样的：“我们可能会如何帮助读者学到一些设计思维的新东西”。
酝酿阶段的目标是找出尽可能多的想法来回答HMW问题。然后从这些想法中找出一个或几个最有可能的，然后测试它们。当从这些想法上创建出原型后，这个阶段的成果就非常具象了。
测试阶段的目标是得到相关者对原型的反馈。这些反馈会影响前一阶段构建的所有工件－挑战本身、利益相关者及他们的需求。当然，这些反馈还能让我们对这些想法如何满足相关者的需求有更深刻的见解。
3.2 影响导图
就像戈伊科·阿季奇的书2中所描述的那样，影响导图是一种强大的方法论，让你专注于目标－为什么，找出正确的角色－谁，得到正确的影响因素－如何，并最终定义出正确的交付物－什么。
在设计思维项目中，我们发现在不同阶段的发散期中构建工件（相关者、需求、想法）时，影响导图非常有用。在收敛期重新聚焦于最有希望的工件时，影响导图也能帮上忙。这些工件主要是HMW问题和原型。
因为在某个设计思维项目中使用影响导图，我们找出了一个让参与者感觉不爽的重要差距。因此我们开始修改影响导图。头两级（为什么和都有谁）跟第三级完美匹配的会导致困惑或过程中的额外步骤。设计思维的一个主要原则就是专注于相关者的需求。但这些需求不是直接连接到影响导图中的影响上的。当然，它们是相关的，因为这些需求是影响中所描述的让相关者采取行动的推动力（比如这篇文章的读者想学到些新东西（需求），影响是他们会读这篇文章）。
所以我们在图中放的不是相关者的影响，而是在设计思维过程中找出的需求。对于在接下来的设计思维项目中所采用的影响导图，我们已经积累了足够的经验。从图1中的颜色也能看出我们如何根据自身需要使用影响导图。挑战处于影响导图的中心位置（洋红色），相关者是第二级（黄色），相关者的需求是第三级（橙色），然后下一级是各种想法（绿色）。
另外我们还开始在经过修改的影响导图中收集推导出的HMW问题，作为酝酿阶段的起点。这一阶段会为可能的解决方案产生很多想法。我们把它们统统加到影响导图中，作为可能的交付物（是什么）。然后我们再次借助影响导图聚焦于最有可能用来创建原型的想法上。下一个迭代由此开始。收集到的反馈可能会迫使我们改变挑战、相关者、相关者的需求或已经产生的想法。