90年代中期，CMM开始传入中国。1999年清华鼎新成为首家通过CMM评估的国内企业，截止2006年底，中国通过CMMI正式评估的组织的数量仅次于美国和印度，位居全球第三。CMM在中国推广近10年以来，对于中国软件企业的发展起到了巨大的推动作用。但是，最近几年，CMMI在中国的推广却表现出了一些令人担忧的现象，社会上对于CMMI的评价日趋下滑。笔者试图透析企业通过评估后所表现出的种种怪现象，对中国软件过程的改进起一点警示作用，让这一好的过程改进模型在中国能够落地开花，实效常在。
怪相之一：证书摆桌面，体系放一边
2006年笔者曾经在某软件园进行调查，走访过8家通过了CMM评估的软件企业，发现有5家企业将CMM评估证书高高挂在墙上，做过程改进的人员却已不见踪影，基本放弃了该体系的执行。大概这5家企业原本就没有想到要真正去改进过程，只是因为政府对此有补助!
2000年国务院下发了8号文件《鼓励软件产业和集成电路发展的若干政策》，明确提出鼓励软件企业通过CMM评估。各地政府此后陆续出台了资助政策，软件企业通过评估后，可以从国家的不同部门比如信息产业厅、科技厅、外经贸委等拿到资助。很快就有软件企业为了享受表面上看去是“免费的质量成本”，怀着“政府出钱，我拿证书，不拿白不拿”的心态，突击通过了CMM的评估，于是便出现了“证书摆桌面，体系放一边”的现象。
其实企业失算了!获得的政府资助资金往往大都支付给了咨询公司，而企业在通过评估的过程中需要编制体系文件，需要编制多个项目组的直接与间接证据，需要安排人员接受多次访谈，这些活动耗费了大量人力物力，工作量的成本一般会超出企业实际拿到的政府资助金额，一些弄虚作假还导致企业文化的沦丧。在这种意识下违背软件业客观的过程改进规律的行为，最终得到的只是一纸证书!弊，实际大于利!
怪相之二：证书拿到手，体系大调修
笔者曾经接触过2家企业，在通过CMM或CMMI评估后很短的时间内，就对过程体系进行了大幅度的裁剪，其中一家公司的负责人讲：“原来定的体系太繁琐，为了通过评估，我们忍了，现在必须裁剪!”，
这是对CMMI的误解!
在CMMI的各种构件中，只有目标是必需的，实践是期望的，子实践是解释说明的。所以首先要满足模型里每个目标的要求，目标的达成是根据实践的执行情况来判断的，模型里给出的实践是可以替换的。只要能达成目标，采用什么实践都是可以的。
CMMI采用SCAMPI评估方法，SCAMPI评估方法要求主任评估师必须具有10年以上的软件工程经验，评估组的成员必须平均具有6年以上工程经验，评估组累计不少于25年工程经验，每个生命周期阶段要有2个人具有实践经验，至少一个成员要有6年以上的管理经验，评估组累计要有10年以上管理经验。这些要求其实是为了更好的进行专家判断，避免“机械照搬”。
CMMI要求企业要建立裁剪指南，在实践中，裁剪指南往往比体系本身更重要。僵化的体系是不可能真正在组织里推行下去的，要保持体系的灵活与敏捷，就必须定义详细的、实际的裁剪指南，并在实践中逐步完善。
过程的简与繁都可能达到模型的要求，关键取决于起草体系的人员对模型的理解。企业在开始导入CMMI时，一般是请咨询顾问介入，而目前国内的CMMI咨询公司、咨询顾问鱼龙混杂，客户往往依赖某些网站或协会之类所谓的独立组织根据网民投票所选出的“咨询公司排名榜”按图索骥。如果咨询顾问对模型的理解不深刻，自身的EPG成员又欠缺经验，或者咨询顾问参与的工作量很少，则难免怪相横生。
怪相之三：工期依然拖，缺陷照常多
某企业实施CMMI到一定阶段后，EPG抱怨领导意识有问题，对过程改进支持力度不够，而领导却说该授权的也授权了，该奖惩的也奖惩了，但是项目依然拖期，仍然存在质量问题，认为是EPG没有解决核心问题。