从消费者之外寻找利润

索尼PlayStation(以下简称PS)电视游戏机在业界开创了一种“低价销售硬件，通过游戏软件获利”的游戏机销售模式。这款1994年上市的游戏主机仅用四年时间便在全球范围内售出四千万台，成为全世界最受欢迎的电视游戏机，也使当时游戏业界的新兵 索尼电脑娱乐(SCE)迅速取代了老牌电子游戏厂商任天堂的霸主地位。　　尽管PS游戏机称得上索尼的摇钱树，但索尼最初成立SCE、投入游戏市场的举动更像是被背叛后的激愤之举。　　上世纪八十年代，有“PS之父”之称的久多良木健还只是索尼的工程师，致力于将索尼的科技产品应用到电子游戏领域，但当时索尼内部并不认为这一事业值得投资。于是，久多良木健希望与外界最优秀的企业合作，积累经验作为入行的跳板。此时，索尼同飞利浦联合推出的CD光盘开始成熟，CD播放器在全球市场也已被广泛接受，久木多良健设想将索尼的CD播放器与任天堂生产的游戏主机相结合——这就是PS游戏机的原始概念。最初，任天堂同意了索尼的提案，但不久，任天堂发觉到索尼的“野心”，不愿为自己培养对手，于是撕毁了协议，转而同飞利浦合作。被这一事件刺痛了的索尼毅然决定组建游戏部门，依靠自己的力量涉足游戏市场。　　玩家们对游戏机价格十分敏感。当时，一家知名的软件开发商认为，“一款家用游戏机要想卖得好，不论性能有多出色，零售价都不得高于398美元”。其实，松下、日立、NEC等家电企业都曾开发过游戏主机，但都因为成本太高，导致游戏机价格过高，最终失败。如松下推出过一款性能优异的游戏机，但高达700美元的售价却使其丧失了大部分的消费者。　　因此，足够低的主机价格是索尼在游戏市场生存的基础，但这也衍生了低价(低到可能销售主机亏损)和利润的悖论。对久多良木健来说，他必须为他的构想找到一个利润的支点，而这个支点只可能来自于与游戏主机形成共生关系的游戏软件——每个家庭大都只会购买一台游戏机，却可能购买数十款游戏软件，相比游戏机硬件的一锤子买卖，游戏软件才是持续获得利润的源泉。如当时SCE的对手任天堂和世嘉公司，他们均同时生产游戏机硬件，也开发游戏软件，并在两个领域都具有强势地位。最终，按照久多良木健的设想，索尼在硬件销售上不获取利润甚至亏损，转而通过软件销售来获利。听上去，久多良木健要在电子游戏领域复制吉列的“剃须刀+刀片”模式，但他面临的情况又完全不同。　　首先，尽管SCE全力降低PS游戏机的制造成本，也甘愿在硬件销售初期亏损，但PS游戏机的发售价格仍定为399美元，而当时市场上的主流产品任天堂游戏机尽管在性能上逊色很多，但每台售价为160美元，PS游戏机作为未来的革新换代产品，要消费者为了新技术多付出240美元，SCE并没有十足的底气。　　其次，年轻的SCE根本不具备开发游戏软件的能力。索尼音乐公司曾经试图开发游戏软件参与市场竞争，但毫无办法和拥有经验的游戏开发商竞争，只能生产一些模仿之作，计划最终失败，由此亏损了700－800万美元。因此，若始终把眼睛盯在消费者的口袋，年轻的SCE必将走入死胡同，他们必须在消费者外开辟利润区。于是，久多良木健把目光投向了游戏开发商——不但要拉拢他们为PS游戏机开发游戏，还要从他们身上获取利润。这听上去是一个不可能完成的任务，因为在当时，人微言轻的SCE根本得不到游戏软件开发商的重视。SCE必须找到能够把游戏开发商和自己捆绑在一起的纽带。PS游戏机的先进性能是吸引游戏开发商的筹码，但这还不够。CD光盘最终成为连接SCE和开发商利益的纽带。　　当时，任天堂游戏的载体为卡带，游戏开发商为任天堂开发游戏要付出非常高的代价，每开发一套游戏就要付给任天堂15美元的卡带生产费、15美元的高额权利金(类似版税)，再加上游戏开发成本、广告、渠道利润等，一款游戏的零售价格接近100美元，二手市场的售价亦可达到70美元。同时，卡带的生产周期长达两个月，这使得游戏开发商往往会遭遇到库存无法消化、或市场缺货却无能为力的麻烦。针对这一状况，SCE认为，如果能将软件零售价格控制在58美元，不但能够抢夺任天堂游戏的市场，还能够大幅度带动游戏软件的普及，而对软件开发商来说，只要能够保证他们的单品利润率不变，他们会很乐意为PS游戏机开发零售价格更具竞争力的软件。　　制造成本仅为卡带的1/10、生产周期也更短的CD光盘为SCE的想法提供了可能。通过将游戏载体定位为光盘，SCE能够在保证利润的情况下，将游戏开发商需要支付的代工费和权利金定在9美元，再配合渠道利润的缩减，游戏软件的最终零售价格可控制在58美元——这对销量的刺激作用是显而易见的。　　同时，背靠索尼的资源，SCE在使用CD光盘上具有先天优势，如索尼前总裁大贺典雄的回忆“是我决定在索尼静冈工厂制造PS游戏光盘。有好几次我都下令工厂暂停音乐光盘的生产，交由其他合作厂商去制作，而优先生产PS游戏光盘。”　　就这样，SCE逐渐争取到了众多游戏开发商的支持，甚至拉拢到了一些在业界具有领导地位、同时也是任天堂核心合作伙伴的游戏开发商，同时也确保了自己的盈利。尽管在运营初期硬件的亏损在所难免，但是SCE的利润来自于软件商处凭借收取代工费和权利金盈利，久多良木健坚信，从中长期来看，只要软件持续大卖，再配合规模生产、制造工艺的改进、外包零部件的降价等因素导致的硬件成本的下降，SCE就一定会获利——PS上市后，游戏主机和游戏软件的持续火爆证明久多良木健的判断是正确的。　　在PS游戏机持续大卖的过程中，久多良木健始终没有急功近利地盯住消费者的腰包，而是不断利用软件上的获利来“反哺”硬件，推动PS游戏机的持续降价(当然这其中也有工艺改进等因素带来的制造成本下降)。尽管PS原型机发售价格“高达”399美元，但在此后通过机种的改进逐步大幅度降价：1995年7月，每台售价降到299美元；1996年3月，249美元；1996年6月，199美元；1997年，180美元。游戏机价格的持续下滑让PS玩家群体逐渐扩大，从原本的骨灰式玩家真正扩展到大众群体。而游戏机的普及和游戏软件的销售增长也真正形成了一个良性循环，如滚雪球般形成了一个巨大的销售数字，截至2004年，PS游戏机全球出货量达到1亿台，PS游戏全球总销量超过9亿张。　　值得一提的是，SCE的持续降价不止是为了加速了PS游戏主机的普及率，还要将PS游戏机的直接竞争对手世嘉拖入价格战。世嘉游戏主机的性能能够和PS媲美，但没有像SCE一样致力于缩减硬件的制造成本，价格战对他们的冲击更大。在同SCE进行价格战后，高昂的制造成本导致他们出现了巨额亏损。1998年，世嘉公司宣布主机业务在同PS竞争中失败。此后，PS游戏机在市场上已经没有对手。