小企业博弈大客户之民女如何钓取金龟婿

书接上回,上期我们讨论了小企业因与大客户错误联姻而导致的种种苦果,这期我们将讨论小企业如何赢得大客户的青睐,如果钓取金龟婿。  幸福的婚姻有相同的地方,不幸的婚姻有各种不幸的理由,面对“鸡肋”婚姻,小企业与其继续坚守,不如毅然解除,而在重新选择“新婆家”的过程中,小企业如何找到如意郎君?又如何赢得贵夫心?请看本期《小企业博弈大客户之:民女如何钓取金龟婿》。  文/张枫  大客户不论是在渠道建设、客情维护还是在团队管理、区域知名度等方面都有小企业需要借助的地方,小企业如果借力得当便会事半功倍,如果措施失策就会反目成仇,成为一对欢喜冤家。但小企业由于自身条件的限制,需要借助大客户的地方有很多,小企业要想在与大客户博弈的过程中赢得青睐,不仅需要有足够的智慧,还需要有独特的眼光。  哪类大客户是你的贵人  在与大客户合作之前,小企业先要做好准备工作,要了解你的产品打动客户的地方是什么?大客户看中了你哪一点?这时候你要对产品做个透彻的剖析:你的产品是否创新了一个品类、你的产品是否具有足够的差异化和卖点、你的产品是否填补了客户现有产品结构的空白、你的产品是否有足够的利润空间、获利能力是否远远高于其他竞品、你是否有很好的营销理念和服务团队、你的企业和产品是否有足够的成长性、你的产品是否能作为客户打击竞争对手的一个工具、你的产品品质是否足够过硬。  如果上述都不是,那你肯定成为客户赚取市场费用的又一个牺牲品。所以说,客户大不代表你企业就有大市场,客户大不是你企业大,企业要学会了解客户与你合作的真实目的,这样才会开发出能与企业有共同理念的优质客户。  切忌急于求成懂得用时间换空间  很多企业在进行市场开发时,找到一个大客户就像抓住了一棵救命稻草,不管客户提出什么条件都不假思索地满口答应,恨不得客户马上签合同、打款订货,生怕煮熟的鸭子飞了,这样低声下气的合作使小企业处处处于被动。所以,在双方合作洽谈的前期,企业一定要把握好火候,能谈就谈,不能谈就等想好了再谈。俗话说,强扭的瓜不甜,该合作的还会继续谈下去,不要急于求成,要学会用时间去换取空间,这也是对客户是否有诚意与企业合作的一个考验。  切忌乱许诺、夸海口  很多企业为了达到与大客户合作的目的,喜欢随口承诺很多东西,或者在一些不能兑现的事情上夸海口,这势必对本来就不牢靠的合作埋下隐患。企业此时一定要注意,不轻易许诺、更不能乱夸海口,企业要使合作的各项事宜落实到纸上,做到有据可查,减少合作中的不确定因素。  同时,企业一定要让客户理性认知企业,第一,不要让客户觉得自己是冤大头,谁来都能宰几刀;第二,如果你不能用品牌打动客户,就要让客户信服企业的诚信和产品,给客户一个未来。如果一开始你觉得自己没有打动客户、没有找到吸引客户眼球的地方,这时产品的品质就显得尤为重要,因为,作为一个企业也好、品牌也好,不论你有多好的营销策略、多高的利润,产品的品质是决定其生命力的根本,有好的产品作为基础,只要企业理念没有问题,何愁没有一个灿烂的明天。所以,厂商之间的合作,就像男女找伴侣一样,男人一般看中女人的现在,而聪明的女人一般看中男人的未来,厂商之间也一样,企业一般看中客户的现在,理性的经销商看企业的未来。让客户理性认识企业,才能为以后的合作打下良性而坚实的基础。  坚持底线不要乱授“总代理”  做事最怕没有底线,企业在与客户合作时一定要制定自己的底线,比如:结算的问题、费用核销的方式等。这样客户才会认为这是一家有管理的企业,才会尊重你,如果因为坚持底线而失去一些合作机会,那这些客户就不是你的目标客户,并没有什么可遗憾。  没有一个客户不想拿产品的总代理,在实际合作中,客户会以种种理由要求企业给予总代理的授权,如果企业只考虑眼前利益,轻而易举把总代理授权拱手送给客户,就会为以后的合作埋下隐患。这可以从两个方面去看待总代理这个问题:一、双方合作好倒也罢,如果出现费用高、销量不佳的情况,企业想抽身再攀高枝就不那么容易,因为总代理在原有客户手里,想再开发新客户几乎不可能,老客户会把总代理这个头衔高高悬在企业头上,随时会砸向企业来保护自己的利益。二、从市场的角度看,没有任何一个客户可以强势到所有的渠道都能涉及,总代理这个概念本身就有致命的弱点,因为对于绝大部分行业而言,现在是买方市场,坐着不可能使业绩节节攀升,坐着的结果只能是坐以待毙。  所以企业在开发一个市场时不要把鸡蛋放在一个篮子里,要根据客户的渠道资源进行授权,企业要学会扬长避短,根据不同客户的情况来进行授权,如果没有合适的客户就先放一放,等时机成熟了再操作也不迟。换句话说,企业要学会由“总代理”向“特约代理”的转换,这样才能最大限度地保护企业的市场利益,遇到不合适的客户,马上就换,遇到新的渠道、新的增长点,马上可以再开发新客户,这需要企业灵活应对。因为市场不等人,当发现合作出现问题时,不能尽早抽身是企业最大的问题。  货款回收放在首位  货款是企业流动资金的主要来源,是保证企业正常运转的基础,C企业的问题相信很多企业都面临,怎么解决货款回收的问题是很多企业面临的最大难题,看看给C企业的建议和后来的实施效果:首先,凡是后开发的客户,合同结算方式一律按现款签订,但凡是款到发货的客户,均享受汇款额的1%~2%的汇款奖励,这样在和客户谈判时就有了缓冲的余地,迂回解决了问题。其次,给现有账期客户下通知,要求调整结算方式,但此时要找到一个或几个合适的理由,比如:原材料上涨,需要备原料,否则产品会涨价,不能保证正常供货;企业扩建或技改需要资金等。这样发给客户,就不显得突兀,让客户容易接受。但即使这样,客户未必同意,因为合同还没有结束,企业不可能强势调整结算方式,那么企业可以趁此时,对原有合同结算方式的执行力进行约束,要求客户必须按合同约定支付货款,同时,对原合同中模棱两可的结算约定进行调整,比如压批结算、月结、票到月结等容易产生歧义和分歧的约定进行调整,尽量调整为:货到30日内付款或60日内付款,这样可确保不论合作成功与否,都能使货款及时收回。再次,因为有结算方式结算期的预期通知,企业就要做好后续合同签订改变结算方式的准备工作,将合同尽可能地格式化,并印制成册,这样给所有客户同等条件的感觉,且客户也不宜改动,但给予客户1%~2%的汇款奖励,依据客户不同,还是要承诺兑现的。  半年后再与C企业老总沟通实施情况,效果非常好,80%以上客户都采取了款到发货的结算方式,即使有账期的,也能按合同约定履约。现在市场的扩张、新品的研发推广都得到很好地实施。  试销期要学会品项切割  每一个企业都有很多产品品项,很多企业都渴望所有的单品都可以进入新市场并形成销售,但任何一个企业都很难违背二八定律,再强势的品牌,其主要销量还是来自于20%的产品,特别是在试销期这个风险最为聚集的时期。因为这个时期市场存在:产品可能不被市场接受、导入的产品多,前期的费用肯定很大、推广没有主次、首次推广不成功,可能会全军覆没、市场有大批退货等问题。因此,要充分理解并利用好试销期,企业在产品试销期要考虑的问题有:1.如果同一市场有两个或以上客户,要将不同单品分配给不同客户操作;2.考虑好哪几款单品放在第一步操作,哪些产品暂时不操作;3.要学会通过试销期,收集产品的市场信息,以便制定下一步的产品调整策略和新品导入策略;4.企业还要接受:不同的区域由不同产品代表品牌,不同的区域可能由不同的单品成为主力的试销结果。  如何使费用不打水漂  厂商合作,费用一直是最头痛的问题,特别是针对一些小企业。水至清则无鱼,想让客户一点不赚取费用是不可能的,但应该是在一个相对合理、企业能接受的范围,而且有销量作为保障,这样,企业虽拿出一部分利润,但不会血本无归。上期提到A企业和B客户合作中出现的情况是比较典型的案例,针对A企业的具体情况,给出这样的建议:企业自己先去了解卖场具体收费的标准和收费范围、合同扣点、产品加价率及上述标准的弹性,在与客户合作前,有意将此信息透露出一些,要客户明白,企业对卖场的收费标准、合作模式非常清楚,这样,客户在提报费用时,就会有所顾忌而不会漫天要价。  在进场等费用的核销方式上,可以采取以下几种方式应对客户:1.以每次进货额的比例给予客户核销费用;2.以客户阶段性的销售总额的一个比例给予一次性核销;3.以赠品形式给予货补。  在费用核销时,必须要求客户提供所进终端的所有产品信息、费用收取发票、产品陈列信息等,并在合同或协议中明确,企业会抽查客户的渠道、终端铺市情况,如发现虚假或未按约定操作的,企业有权拒绝支付费用,这样客户就会按约定执行铺市计划,企业就会避免投入的费用打水漂。  堵住市场推广费用的漏洞,在做终端推广时,无非是终端陈列、特价、买赠等几种方式,在做这些终端推广时,企业一定要求客户提供终端陈列照片、终端实际售价资料、赠品使用记录、推广期由终端提供的销量单等,并且上述资料要与实际销量进行对比分析,这样就避免客户克扣企业的费用和产品差价等。如发现实施效果不好,在以后的操作中,企业最好以产品超低价让利,以换取上述免费陈列资源,这样就避免了高投入、低产出的风险。  A企业按上述方式运行了近半年时间,虽然销量短期内有所波动,失去了部分客户(此类客户并非企业的优质客户,实际上是减轻了企业的负担),但逐步走入良性的轨道,推广的执行力明显增强,投入和产出渐成正比,销量也得到健康提升。  解决退货问题  造成退货的主要因素是:选择产品入市不谨慎、终端推广时,对订货量没有理性控制,导致客户想从中吃进低价货以赚取差价、对客户的合理库存监管失控、业务人员好大喜功。  上期X公司的大批退货就是典型的上述主因的表现,怎么解决这个问题呢?1.控制产品的市场导入数量,避免同质化产品进入同一市场,分阶段推广单品;2.在合同上约定不退货,但作为条件,给予客户一定比例的退货、产品破损补偿;3.产品推广时,限定客户订货数量,如不方便控制,可以以终端的实际销量给予客户让利补差;4.制定客户库存管理表,定期要求客户上报,不能按要求上报的,企业不负责处理大日期货物,同时要求市场维护人员亲自定期去客户仓库盘存;5.在制定业务人员发货、业绩考核时,把退货作为业绩考核,可以抵充销量考核,以降低业务盲目冲量的风险。  制定合作目标必要时学会壮士断腕  就像再好的夫妻也有离婚的时候,企业与客户的合作也不例外,肯定也会出现这样那样的问题,有些很难调和的矛盾也将就不得。企业有时要合理地制定与客户的合作预期目标,必要时需要壮士断腕,尽管很痛,尽管可能损失很大,但以战略的眼光看,对于以后企业和市场的发展还是利大于弊。那么企业断腕的前提是什么呢?1.清晰看到客户合作的目的就是赚取费用且虚假费用频繁;2.迟迟没有销量且费用居高不下;3.不能很好地与企业在战略上达成共识,不能执行企业推广思路;4.要挟企业的。  中小企业需要反思的几个问题  1.大客户不一定是你的优质客户,而是那些通过业绩不断增长,合理赚取利润,同时在理念上能迎合企业的客户。  2.做企业其实就是一个资源整合的过程。合适的时机,整合优质的资源为企业所用,才会少走弯路,才会事半功倍。  3.市场开发要顺势而为,能开发再开发,切忌为了开发而开发。  4.营销时机把握,离不开企业发展现状,该出手时就出手,不该出手时,千万别出手,这叫识时务。  5.发展很重要,但好好活下来,比发展更重要。(作者为江苏小康食品有限公司副总经理,曾在第八届中国杰出营销人金鼎奖中获杰出营销总监奖)  如您对文章有异议或不同见解,请发送邮件至mhlmiao@126.com">mhlmiao@126.com,欢迎随时与我们进行沟通交流。

时间: 2024-09-20 17:41:16

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