宅急送：家族企业的生存之道

如果要再次夺回曾经行业龙头老大的桂冠，宅急送还得继续更多关于中国式家族企业永葆青春的探索　　有这样的一家物流快递公司：它的创始人是一位退伍军人，留学归来后成功模仿外国快递公司后却成为对抗洋品牌的样板，而他自己不得不在公司巨亏后隐退；它创立之时只有7个人3辆车，第一笔业务只有1元钱，可是今天它的总资产超过5亿元、营业额超过10亿元，成为“本土物流航母”；它因为盲目冒进、决策失误导致资金链几近断裂、战略转型失败而处于倒闭边缘，却硬是创造了一个起死回生的奇迹；它成功于家族式企业管理，却差点因此而断送一个民族快运品牌，但最终又依靠“家长制”而重树雄风。　　这家公司就是北京宅急送快递股份有限公司(简称宅急送)，也是2003年《当代经理人》杂志发布“2003年中国成长企业百强”第4名获得者。　　在宅急送的成长史中，两个名字的是绝对无法绕过去的符号：一个是陈平，一个是陈显宝。前者用他的激情和才干成就了中国本土快运品牌，却因决策失误而导致他所有努力功亏一篑，并因此离开他一手打造的快运王国；受命于危难之际的后者则用他谨慎稳健的管理智慧，让一个在生死边缘的企业重新泛发勃勃生机。　　1994年1月，宅急送的雏形———北京双臣快递有限公司在北京国防大学一间不到10平米的宿舍里宣告成立。创始者是留学日本归来的陈平，一个深为日本快递公司“宅急运”所折服的退伍军人。作为“宅急运”的模仿者，宅急送采用的是家族化管理，股东包括陈平大哥陈显宝、二哥陈东升(泰康人寿董事长)、大姐、姐夫等。　　公司成立之初，宅急送业务主要业务都在北京。1998年，宅急送业务开始突破北京走向全国，而熟精毛泽东思想的陈平采取的战略即是“分封诸侯”：公司给出“宅急送”招牌以及少量启动资金，将精锐骨干分派至全国各地进行跑马圈地开拓，以形成覆盖全国的宅急送网络。短短两年，宅急送迅速在全国名声鹊起，北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉等按区域划分的7个全资子公司设立，198个网点覆盖全国七大区，呈现出从沿海向内地的扇形覆盖。　　由于宅急送各地设立的公司都是平级的兄弟公司，各地诸侯在财权、投资权、人事权都具有独立性，很快，陈平便尝到了宅急送这种分封诸侯的苦头：各地诸侯雄霸一方，占地为王，矛盾涌现，甚至连陈平的总部遇到困难各地公司都不给予及时的帮助。　　陈平决定收权。经过一番斗智斗勇的争斗，企业管理大权终于收归陈平麾下。此时的陈平，正踌躇满志地要将宅急送做成中国的联邦快递。　　2005年12月11日，中国的物流快递行业全面对外开放。顿时，UPS、TNT、联邦快递等跨国巨头们纷纷摩拳擦掌准备在中国物流快递市场分一杯羹，与此同时，国企如中国邮政EMS与中邮物流完成合并。一直“夹缝中生存”的民营物流企业不是转型便是“卖身”投靠跨国巨头，开放后的中国物流快递市场的整合大幕已经拉开。虽然早前亦有多家跨国巨头表露巨资购买意向，但铁心要做民族品牌的宅急送还是扛起了与洋品牌对抗的大旗，成为对抗洋品牌的样板。　　在公司总裁陈平看来，要对抗，就必须转型。2007年9月，陈平力排众议，决定开始推进由普件物流为主向小件快递的战略转型。宅急送开始全方位几近盲目地急剧扩张，半年的时间，宅急送网点、人员、车辆、航线等的配备翻番。盲目扩张直接带来的恶果便是运营成本的暴增、管理混乱、服务质量急剧下降。加之2008年中国雨雪、地震等自然灾害的严重影响，以及2008年全球金融危机爆发导致全行业大萧条，使得宅急送业务难以有效展开，而更要命的是投资机构华平注资受阻直接让宅急送资金链面临断裂危险。　　宅急送岌岌可危，而作出转型决策的陈平在公司董事会上已然失势，不得不并以“休假”为名退出，公司交由陈显宝掌舵。　　以稳健谨慎著称的陈显宝上任伊始，就制定了平定混乱局势的盈利、稳定、质量、规范的“八字方针”和注资金、换班子、调战略的“三步走计划”。经过两个月的组织结构的优化以及战略调整，宅急送收入呈现大幅增长的趋势，成本直接下降30%。2008年12月，宅急送宣布结束长达15个月的亏损，实现盈利820万。　　2009年3月，宅急送完全摆脱危机，平稳度过生死劫。而在联邦快递、DHL、TNT和UPS等四家外资巨头一直盘踞中国80%的国际快递业务、国内市场圆通、申通、顺丰等民营快递公司借助电子商务迅速崛起的今天，虽然经历过数次上市受阻的宅急送宣布将在2012年再次上市试水，并将业务从物流配送环节延伸进入电子商务领域，但可以看见的是：宅急送面临更多更艰巨的挑战而不是更多更容易的机会。如果要再次夺回曾经行业龙头老大的桂冠，宅急送还得继续更多关于中国式家族企业永葆青春的探索，而探索之路，依然荆棘丛生。