取消那些没有希望给企业带来">预期收益的项目可以节省时间、资金和避免挫折。但8630.html">有时候不一定如此。在许多公司里，CIO并没有能力去识别终止无效的项目，常常导致数以亿计的资金被浪费。有一家大型的保险公司在过去的六个月中斥巨资来尝试为他们分布在各地的代理实施一个实时事务处理系统。截止到目前，在花费了3亿美元之后，项目仍无成效。但是这个项目是关键型任务，因此该公司别无选择。
真实写照
无法停止无效项目的原因有很多：文化因素、政策因素和先期投入的成本等。但是对于IT部门来说，他们还是会以商业部门的利益为基准，自行决定是否要终止这个项目并将有价值的资源转移到其它更有希望的项目上去。作为一名项目经理，他不能够只考虑某些特定的项目，他还需要考虑到其他的外在因素，比如这个项目从长期来看是否对公司有益，这个项目是否能够为公司节省成本等。当一个项目看上去开始变糟时，CIO就要树立IT和商业部门之间的互信，通知商业部门并陈述其利害关系，并且为未来的项目打好地基。
当然，IT部门只能提出建议。取消项目是一项商业决策。IT部门能否在这个流程中充当一个可以被充分信任的顾问的角色则由它自己决定。 他们提供的帮助越多，IT与商业部门之间的关系就越好。
要成为一名经验丰富的IT专业人员的其中一点就是能够使你周围的人不光了解那些度量数据，而且知道这些数据的来龙去脉及意味着什么。 这说起来容易做起来难。 如果这家公司的文化是独裁的，那么要想让别人听到你的声音就会很难;特别当你是该项目成功与否的责任阵营里的一员的时候。不过，在你被炒鱿鱼的时候说一句“我已经告诉过你了”总好过事后后悔“我当初怎么不对你说”。
如果是政策性的问题，比如项目的发起人是企业的高层，那么除了尽量多花点时间对他们阐述利害并希望他们能够明白之外，你所能做的事的确不多。 在这种情况下可以采取的一种方针是向他们证明调拨到这个项目上的资源是被浪费的，或者阻碍了其它重要项目的进行。
如果是财务问题，通常的建议是截短亏损。
在这种情况下，先期投入的成本因素不应当象往常一样被用作判断该项目是否要被终止的决定性因素。 首先，先期投入的成本你已经无法收回，所以因为先期投入了大笔资金而不愿意就此终止项目的想法没有任何意义。”
但是从另一面来说，取消项目所要花费的代价比继续下去还要高。 碰到这种情况，答案就是明摆着的了： 那就是用最快的速度继续完成它，这样资源的浪费就可以被控制到最低。
成熟起来
拥有终止项目的能力意味着拥有了一个成熟的项目管理流程。 但是，小孩终归是小孩，在很多公司里依然很难发现成熟的痕迹。 项目开展不是门径，进进出出太频繁了也不好，比如反复审视并决定要继续还是不要继续。 同时，诸如CMM(软件开发的能力成熟度模型，现在已被CMMI-能力成熟度模型整合所取代)之类的框架或群组项目管理(PPM)已经不存在了。 这就导致了在项目审查过程中在客观性方面有一个缺口-如果有的话。
要弥补这种情况，哪怕CMM或PPM已不再被使用，但是它们的确还是一种很直观的方式，Tandem’s Wyman说。 当他是一名顾问的时候，他的一名客户每季度都要与所有的项目经理、项目发起人和相关的管理人员开会来审查项目的进度，目前的状况和是否应当继续。 良好的准备工作意味着这个会议不需两天就可以结束，因为商业和IT部门之间的跨部门沟通，要做出合理的决策就相对容易。
如果你能解决这个问题，那么只需花上一到两天的时间，而准备这些资料只需要花几天时间，你可以回顾一下你的整个项目组合并且对它们的进展做一个评估。
另外一个针对缺乏恰当的项目管理的比较没有技巧性的办法就是将所有负责的“敢死队”都召集起来，然后将所有走入歧途的项目重新拉回到正轨上。 相比前面那个方法，这是方法会痛苦很多，并且会毫无疑问的带来情感上的伤害和信誉上的损失，但是它能够让项目得以完成。
它们打击了厂商、打击了开发小组，有点类似一将功成万骨枯。
但它总比什么都不做要好，不过要依靠这种方法来进行项目管理的理由很难成立。 与你的商业同事保持良好的、持久的伙伴关系远比这个方法要好，它能够减少未来在项目管理中出现问题和失败的几率。 比方说用PPM的方法可以让商业部门担负起以下的责任：
1. 用商业条款证明为什么首先要保证这个项目的完成
2. 让CIO从保守模式转换到更加主动的模式上来
如果你早已经不再使用它们，你还可以从其它很多的框架和方法中入手。
我们所使用的技巧是内部和外部都能使用并且应当使用的技巧。 这些反馈循环必须存在。 我们从来不相信大爆炸理论：到最后一天所有事都会集中到一起并且让全世界都高兴起来。