前阵子在饭桌上，一家台湾IT公司的CIO（首席信息官）问我：“你
觉得在">企业并购中，什么事是CIO意料不到的？”
我试图猜出一个答案，两家公司不同IT系统的取舍大概会是一个重要问题，比如A公司ERP系统会取代B公司的ERP系统是一个大工程；新部门可能是另一个重要问题，A公司和B公司的IT部门要整合在一起，不同文化的冲突，重新分配工作看上去很困难。于是我说出了答案，“IT系统的整合，会对并购中业务的平滑过渡造成很大影响，CIO通常对此估计不足。”
结果是我错了。这不是CIO意料之外的事，意料之外的是公司政治。“你要知道在公司并购中，都是各方力量在博弈，而企业IT会直接体现这种博弈的结果。”他说。
他回忆说，在发生在2年前的跨国并购中，第一个没有想到的是企业内部网（Enterprise Protal）。
现在每个大型企业通常都会建立发布内部信息的内部网站，公司人员调整，相关企业活动、政策和动态都会第一时间出现在Protal上。大型企业由于分支机构众多，并购进行中通常流言四起，总部流传的消息最终可能是截然不同的版本四处流传，“谁控制了内部网就控制了公司舆论导向。”他说。
这导致了内网IT系统的调整不是一个“技术选型”问题，而是“舆论控制权的博弈”。这也直接导制了IT系统的好坏成了最不重要的“参考标准”，CIO在其中其实考虑的是要尽早“站一个正确的队”。
第二个没想到的是工作流（Workflow）。
企业并购中各方力量的博弈，引发了一场对企业资源的争夺战。通常力量强大的一方会要求对另一方的资源进行高度的控制，而弱小方则会尽量抵抗不希望手上的权力资源被迅速瓦解。控制了工作流，基本上就对受控方的资源分布，各结点上的权力强弱一目了然了。“这也不仅是派系的斗争，不同的管理思想和方式要落地，都会通过Workflow。”
第三个是电话（主要是VoIP）
跨国并购中的沟通会导致通信成本的大幅上升，没完没了的越洋电话会议是一笔很大的开销。“如果CIO没事前考虑到，那最终根本控制不了成本。”解决方案是VoIP，价格便宜，布署也灵活。
企业并购活动的最终结果会受诸多因素的影响，从这些因素和企业IT的关联程度来看，企业的业务和企业的IT已经相互渗透，难分彼此。CIO意料之外的，如果不是IT，也极可能是事件必经的“关键路径”。