一、项目沟通管理概述
项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目[1]。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息 ”[2]。
项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢[3]。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素[4]。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败[5]。
项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性体现在以下四点：一是决策和计划的基础；二是组织和控制的依据和手段；三是建立和改善人际关系必不可少的条件；四是项目经理成功领导的重要手段[6]。
二、 项目沟通管理过程
（一）项目沟通总体框架
沟通是建立项目组内部外部的桥梁，沟通管理是基于项目组织架构之上的，项目沟通的总体框架实际上解决的是项目组织架构中的各个实体的联系以及信息传达的问题。
以一个实际的项目为例，该项目的组织结构如图1所示。在项目操作过程中，一般项目都是需要垮部门协调，特别是在矩阵式组织架构的公司中，一个项目经理往往需要面对多个利害干系人；同时该项目需要利用第三方公司的资源，因此还需要引入第三方项目团队。每一条连接线都可以看作一个双向沟通的渠道，可见项目经理需要面对来自四个方向的沟通。
首先需要与本公司的利害干系人的沟通，每个利害干系人面有不同的资源池，项目经理在项目实施过程中可能需要与各个部门的利害干系人沟通，协调相关资源，也就是利害干系人管理。其次，项目也有可能引入第三方公司，与第三方公司的沟通也是确保项目顺利实施的关键要素之一。第三，项目过程中要随时与客户接口人沟通，也就是需求沟通，确保项目目标没有偏离客户需求。第四，项目组内部的沟通也非常重要，项目经理需要向项目组成员传达信息，而项目组成员需要接受信息并反馈，从而减少整个信息传递的过程中的误差。
（二）沟通方式
按照沟通的不同作用，把项目过程中的沟通方式分为以下三类：
1.单项沟通。把某些事项以通知的方式告知相关人员，不需要反馈，至少不需要即可反馈。一般用在发布通知、要求、制度、命令、通报、散布传单等情况。
2.双向沟通。沟通由一方与另一方进行互动式信息传达，并就沟通结果达成一致（也可能不一致），但至少双方都有发表意见的机会和权利，可以充分表达自己的意见和建议。比如：谈恋爱、工作绩效考核沟通、方案沟通等。
3.网状沟通。这是一个多方参与的沟通方式，参与各方代表不同利益主体，他们就相关事情进行充分表达意见，达成妥协和一致。比如：ERP项目实施过程中，甲方、乙方、监理方就项目实施验收标准的讨论等。
在一般项目过程中，本文的沟通按照频率大体可以分为两类：例行沟通和非例行沟通。例行沟通一般在项目初期如确定项目范围，制定项目计划时即确定。例行沟通的具体形式有：
（1）文档形式沟通。主要是通过项目日报，周报，月报等形式与项目组内外进行沟通。
（2）会议形式沟通。项目实施团队会例行召开小组例会，梳理一下本阶段的工作情况以及后续的工作目标。或者在项目阶段性成果的输出阶段向利害干系人（Stakeholder）汇报项目进展情况。
非例行沟通就是在项目过程中进行的非正式沟通，可能是跟客户，也可能是与项目组成员或者自公司的利害干系人。
（三）项目沟通管理模型
一个完整的沟通管理体系模型至少应包括以下四个方面：沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。这四个过程彼此之间不但相互作用，而且也与其它知识领域的过程相互作用，其作用关系如图2所示：
1. 沟通管理计划就是确定项目利益者对信息和沟通的需求，是对项目整个生命周期中信息沟通的内容、方式和渠道等各个方面的计划与管理。制定沟通管理计划是项目沟通管理中的第一个过程，其核心是项目利益相关者分析，主要搞清楚3WH的问题（Who，What，When，How），即谁，需要什么信息，何时需要，怎样传递。[7]
2.信息分发就是指在合适的时间，通过合适的方式将合适的信息提供给合适的人。可以说，及时有效地将信息发送给所需要的人是项目沟通成功的关键。沟通技巧、信息分发系统、信息检索系统和项目记录是信息分发过程中常用的四种工具和方法。在信息分发之前，还要确定信息分发（沟通）的责任人、时间、方式方法、渠道、使用权限、技术手段和反馈的方法等。
3. 绩效报告是一个收集和传播项目绩效信息的动态过程，绩效报告的输出主要包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求。状态报告是用量化的数据，从范围、时间和成本三个方面来说明项目所处的状态；进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告；项目预测是指根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对项目将来状况进行的估计；变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。
4. 项目干系人管理是为了能够满足不同干系人的信息需求，解决干系人之间的问题。项目干系人的管理通常由项目经理负责。最典型也最重要的项目干系人是客户，可以利用项目客户关系管理系统进行管理；项目组成员、企业的上司也是重要的项目干系人，对于他们应当以面对面沟通为主[7]。
三、 项目沟通管理实施
（一）与客户的沟通
在项目过程中与客户的沟通一般属于例行的正式沟通。按照基于用户体验的软件开发流程，为了更好的设计出基于用户体验的产品，在开发出最终的商用产品之前需要进行两次迭代。首先是设计出低保真模型，让用户试用之后总结改进意见设计出最终商用的高保真模型。图3表示的是与客户的沟通在这种软件开发流程的位置。
与传统的软件开发流程相同，在项目开始阶段需要对客户需求进行澄清，这里就涉及到与客户的需求沟通。往往在这时候，客户对于自己提出的需求仅仅是一个概念，也不是非常清楚。通过项目组成员（一般是项目开发代表者是SE）与客户的反复沟通最终让客户也明确自己提出的概念会成为一个什么模型，同时让项目组成员充分了解客户需求确保整个项目目标和项目范围与客户期望没有偏差。本阶段是在确定项目计划和项目范围之前，因此在沟通的过程中应该注意引导客户，把客户尽量往与平台相近或者与公司整体技术架构相近的需求上引，否则很可能导致项目难度增加，项目风险增加，从而使得整个项目延期或者需求变更，浪费工作量同时也浪费资源。（CIO时代网）