联想投资朱立南：学习增值服务的十年

联想投资朱立南(TechWeb配图)“每个被投企业，事实上都需要定制化的服务模式，并不存在一种放之四海而皆准的增值模式。”朱立南说，惟有经年累月地积累才能“学会怎么做增值”。作为总裁，朱立南亲历了联想投资在投资以及建立增值服务能力这10年的“成功与失败”。最初一两年出了很多问题，“有3家公司由于公司一把手出问题而彻底清盘”。当时他们的压力非常大，因为联想投资第一期3500万美元的基金都来自联想集团，“几乎是过去十年做电脑的利润
总和”。“我们从第一天就意识到，在中国做VC投资，增值服务是个不可或缺的环节。”朱立南说，但这也并不意味着就可以照抄国外经验。比如若碰到一个一流项目，但却有个二流团队，国外经验或许会立马更换团队，但在国内“创业团队没了、项目也就死了”。
所以“研究被投企业的团队建设”就是联想投资增值服务的重要内容。《21世纪》：您如何评估增值服务在投资中的重要性？朱立南：在联想投资过去10年的发展历史中，我们逐步意识到提供增值服务是我们核心竞争力之一。现在同业都越来越重视加强增值服务。因为融资并非促成企业健康成长的惟一条件，中国企业尤其需要“钱之外的帮助”。比如很多十几个亿规模的企业正处在一个转折点上，能否成为百亿企业就取决于其未来的战略、能否找到合适的人来搭建相应的架构。早期企业需要的服务就更多，学生创业企业甚至在把技术转化为商品环节都存在障碍。《21世纪》：如您所说，几乎所
有的VC/PE都在强调增值服务。这事真这么难么？朱立南：做增值服务不容易，甚至可以说是很难。难就难在投资机构既要施加影响力，同时又要激发和维持创业团队的工作热情，还要让彼此都感觉舒服。举个例子说，在介入企业时怎么把握这个度呢？既不能越俎代庖又不能坐视不理。其次，如果要为企业提供服务，首先得让他们信任你。那怎么去建立信任、怎么才能实现平等
对话？怎么理会被投企业接受帮助时的心态？《21世纪》：与其他同业比，联想投资增值服务的竞争力如何体现？朱立南：之
前提到的所有问题，诸如把握好度等等都是长期摸索的结果。联想投资已经做了10年，我们有资源和能力提供增值服务。确实，现在没有一家VC/PE机构会承认他们只提供钱，都说自己能做增值服务。这就需要仔细分析了：首先他们有没有在人力、财力上配置相应的资源？其次有没有相应的能力，也就是说这些人是否具备帮助企业的能力？如果没有能力硬要帮忙，结果可能只会添乱。比如发生金融危机，怎样才能帮助企业走过危机？如果不参与，那就只能听天由命；如果被投企业CEO本身很聪明，那也只能算是运气。但联想投资
就会去和每家企业谈：现金流问题该怎么处理？扩张是否该暂停、是提高单店营运还是开新店？开新店要怎么开，做哪些准备等等。《21世纪》：从目前看，联想投资在做增值服务中有没有教训？朱立南：自然是有的。比如帮得不够或者帮过了的情况，早期有很多；现在我们也在考虑：增值服务也要考虑效率。比如有些企业服务价值不大，还花了大量精力下去。
所谓“服务价值”不大，是指这些企业基本面有问题，比如企业CEO想法变了，要去扭转困难很大；但如果炒掉这个CEO，这家企业几乎也就完了。当被投企业数量增加时，我们也意识到增值服务也需要有重点。在明明帮不了的情况下，团队还是要从投资本位出发，该处理的还是要处理。什么事情都帮确实有助于建立良好的口碑，但从投资效率角度讲，VC/PE本身的资源也是有限的，不可能无限制地帮忙。《21世纪》：联想投资这几年规模也有所扩张，如何“传承”这些经验？朱立南：方法论是我们最早的一个研究课题。我们内部以Case study的形式来进行复盘，一些内部评价为“best”的增值服务案例不断地增加进来，团队之间进行深入讨论。所以就像MBA一样，新人进入时可以读到大量的case study，并由此学习其中共性的东西。但针对
新的投资案我们也强调“灵活应用”，因为没有两个投资案例是完全一致的。